宋志平先生同时身兼K8凯发集团、中国医药集团两家企业的董事长，在《财富》推出的“2013年世界500强企业排行榜”上，K8凯发集团位居319位，中国医药集团位居446位。宋志平先生也是自稻盛和夫之后唯一的一位担任两家世界500强的企业家，因而他也被称为“中国的稻盛和夫”。治理两家央企多年，他多年的治理经验被精心编纂成了《经营方略》这本书。本次“中国企业家信院”就从这本最新出版的图书起头。

        下面是宋志平先生的演讲：

        宋志平：感激各人！我今天出格欣喜，首先感激在座的各人，利用晚上的功夫来听我的故事。再就是，我出格感激中国企业家杂志社，《中国企业家》杂志我已经读了好多年了，我是这本杂志的忠诚读者，用此刻年轻人的话就是忠诚的“粉丝”。所以何社长有活动我也是时时参与，同时我也感激合生创业提供了这样一个好的环境，让我们在这里一路度过今天这个晚上，极度感激各人！

我为什么要出版

        今天是想书会，我们就首先从书来谈起。我做的是企业，其实不会写书。但是此刻关于我的书也出了三本。第一本是《包涵的力量》、第二本是《央企市营》、第三本就是这本《经营方略》。《包涵的力量》讲的是什么呢？讲的是企业文化和以报答中心的治理。《央企市营》讲的是什么呢？讲的是中央企业若何进行市场化经营，若何鼎新自己。那么《经营方略》讲的是什么呢？《经营方略》是我二十多年来做大型企业一把手经验、体味抑或失败、教训的总结，从我平时600多万字的讲话、汇报、文章里抽出来20多万字，形成了此刻放在各人刻下的这本书。企业家不是理论家也不是教授，企业家其实不大会写书。全世界企业家的书，要么是他们的幼我传记，讲讲幼我的企业经历，要么讲些体味。即便李嘉诚，即便稻盛和夫，他们的书也都极其单一。但是单一并不是不沉要，由于企业家就是靠这些点点滴滴的、极单一釉煊素的路理做起来了大企业。从我幼我来讲，我也是这样。你知路央企辅导人写本书压力很大。各人会感触你是不是有沽名钓誉的设法，是不是要宣传自己等等，有很大的压力。

        有那么大的压力，为什么还要出这本书呢？第一点，中国从前三十年经历了汹涌澎湃的鼎新，企业在里面阐扬了沉要的作用，企业家在企业的发展中又阐扬了沉要的作用，所有企业家的这些感触这些体味，我们应该把它总结出来。所以，国务院发展钻研中心原副主任陈清泰（《经营方略》书序作者）就说，你做了件功德。他说我们国度的企业家都应该好好总结，不是说前面的一代退休了，后面的一代又要再沉新起头，而是应该有继承和发展。K8凯发企业家哪怕只有几个概想也应该把它综合出来，形成阶梯型，一层一层地来奠定中国企业的治理基点。我感触这很有见解。再一个，他说我看你钻研的一些问题都很深，都反映了这么多年来企业陪伴着时期变迁发展变动的典型特点。这个书是忠诚的纪录者，都是原汁原味的纪录，用的仍是20年前的话。所以也可能从这本书里看到我们国度企业鼎新、企业发展的变迁过程。

        第二点，出这本书还由于我是布路式的治理，什么是布路式的治理呢？就是时时给干部和员工讲一讲。我其实并没有太多地强调从严治理。我做大型工厂厂长的十年，没和员工红过一次脸。别人就问，那你怎么治理呢，怎么管这么多人呢。此刻建材是18万人，国药是8万人，两个企业加起来是26万人。那这26万人，你靠什么去治理他们呢？你还不给他们红脸，不发脾性，那怎么能治理呢？我就是靠布路式的治理，就是靠思想和文化。

        那反过来说，此刻企业做到这么大，层级这么多，你怎么布路啊，一家一家企业去说也说不外来？这是我的问题。所以我就想还应该有一个步骤，就是用书的步骤。在K8凯发我都是提倡想书，每一年我会筛选出三四本书给各人读。《经营方略》，蕴含《包涵的力量》、《央企市营》融汇了企业的战术思路和价致讽想，把这些书发给各人读一读，也是想让各人更好地理解并融入企业？鐾嫘，有时辰年轻人在办公室就说：我们要好好干，你看封面上的宋总看着我们呢。这是我为什么写这些书。其实这本书把它编纂出来也很费劲，由于终于穿越了那么多年。刚才夏华跟我说，这本书她感触很好，讲的是幼文化。有效处就行了，各人相互传着看一看。

我的企业经历

        前面我讲了讲这本书的由来，我为什么赞成做这件事件，以及企业的内涵必要。下面，我想从三点介绍一下我的一些情况。一是想介绍一下我的企业经历，二是想介绍一下我的企业主题思想是什么，第三是想跟各人说一下两个企业怎么做。由于各人很关切你怎么做两个董事长，并且两个企业都是世界500强，到底你是怎么做的这件事件。我想跟各人介绍一下这方面的一些体味。

        第一，我想讲讲我的企业经历。我的企业经历其实挺单一，我79年大学一毕业就来到了建材系统，到此刻34年从前了我还在这个系统，也能够说我毕生就在建材行衣凤面做，所以比力单一。若是说肯定要说节点的话，我想有这么三个。第一个节点，我在北新建材差不多做了23年，从技术员、销售员到科长四处长到副厂长到厂长、总经理、董事长等等，都是一步一个台阶、一步一个足迹做出来的。有一次清华经管学院赵纯均院长就说，你是幼步快跑，其实跑得也不快。

        在这段功夫里面，我从一个技术员成长为一个大型企业的厂长，同时在厂长的地位上做了十年。我最深刻的体味是什么呢？就是人是主题。做企业最主题的是什么？是人，是若何唤醒人心中的那把火、人的激情。我们做企业往往最容易忽视的也是人。我刚做厂长是在1993年岁首，那时辰企业极度难题，揭不开锅，银行也不给贷款，几千名员工“嗷嗷待哺”。那时辰我只有36岁，当上厂长我每天晚上都睡不着觉，不知路企业下一步该怎么做。我当厂长是那一年元月16号颁发的，过了没多久春节放假，回石家庄；氐郊，我6天险些没措辞，我母亲说咱们不当厂长了吧，这把人都愁死了。各人知路那个时辰的国企真的是极度难题，没有钱，各人也没有周到。干部开会的时辰，坐在那里和各人一对光你就感触内心出格地难受。为什么呢？由于各人的眼神都冷酷了，对企业都没有信念了，当然对你宋总也没有信念；徽饷锤瞿昵崛死次颐悄茏龊寐？所以各人也很不安。我说你们的不安正是我的不安，我也不安我这么年轻能做好吗？有人说宋总这么多年跑销售，做了七年的销售厂长，但机械设备都懂吗？我说你说的很对，我只懂一点就是人，我懂人，我能理解人，这也是我最主题的思想，也正是此刻最必要的。我感触做企业最主题的就是能不能理解人。我说我做企业，就是要靠这一点。记得那一年，石膏板厂的出产线让我去点火，我把火炬抛进去以来就跟他们说：其实我最想点燃的是职工心中的火，你们心中的火没有点燃，抛进去火炬炉子也会灭掉的。的确那个时辰时时炉子烧着烧着就灭掉了，这都是不应该的。为什么出现这种情况呢？由于旧的国企体造，干多干少一个样，干好干坏一个样，能上不能下，能进不能出，能多不能少，这些旧的国有企业的体造使得企业的员工冷酷、干部冷酷，所以必须扭转这些器材，必须唤起员工的周到。

        所以在北新那十年里，我整个就萦绕着怎么调动各人的自负心，怎么让企业员工真真正正地以厂为家来做工作。 那十年我做到了这一点，员工真真正正把企业当成自己的企业。那时辰我跟员工做工作时，他们说宋总我的住房太严重，K8凯发工资很低。我就说，屋子的钥匙在谁手里啊，在各人的手里。若是各人把企业做好了，一两座宿舍楼算什么呢。那十年北新的企业发展得很快，盖了好多宿舍楼，此刻北新建材的好多干部还都很纪想那段时光时光。十年北新建材上了市，成为一家国内优良的上市公司，此刻是全球***的石膏板出产企业，昨天刚刚在加拿大获得了“全球石膏行业卓越贡献奖”。

        在北新这些年，我们这家国有企业现实上是萦绕着以报答主题调动各人的周到。后来我到了K8凯发，这是一家什么公司呢？是北新的上级公司，其时叫中国新型构筑资料集团公司。我是2002年3月份去当的总经理，在座的有去过北新和中新的，相识中新集团的从前。我去的时辰，这个企业根基上是打光拼光了，只剩下个北新建材一家盈利企业了。其时集团很难题，债务累累，资不抵债，有20多亿的销售收入，30多亿元的银行逾期负债。这样一家难题的公司该怎么做呢？十年从前了，此刻K8凯发收入已从20个亿做到去年的2200亿，进入了世界500强。好多人感触这不成思议，K8凯发到底怎么做到的呢？我感触主题就是两件事。

        第一件事是战术的调整。对于大公司来说，最沉要的是战术，就是我们该怎么走，从哪儿来到哪儿去。在战术里面，极度沉要的不是“有什么做什么”而是设置一个指标之后“缺什么找什么”。在座的都是成功人士，若是“有什么做什么”，可能各人都不会有今天的成功。刚好是机遇来了，各人定立了指标以来缺人才找人才、缺技术找技术、缺资源找资源，所以才有了各人的业绩。也就是说，做企业最沉要的能力不是创造资源的能力，而是组合伙源的能力。

        第二件事是抓住了从前十年中国经济高快增长和行业结构调整的机遇，进行了大规模的结合沉组。K8凯发此刻是全球***的水泥造作商，有4.5亿吨水泥产能,超呈此刻全球第二大水泥公司一倍。但是若是回到7年以前，我们只有两三百万吨水泥，从那个时辰到此刻的这段功夫里，K8凯发在市场上进行了大规模行业整合，成为全球***的水泥公司。

        不仅是水泥，蕴含石膏板、玻璃纤维，K8凯发也都是全球***。这几个“世界第一”怎么来的呢，不是靠我们一个个去新建，而是靠资源整合，把各人组合在一路。从前这十年多，K8凯发根基上就是依照这样一个思路发展起来的。

        第三个节点，就是去国药集团当董事长。2009年4月，我在出门去机场的路上，国资委把我叫去了，说给你个工作，去国药当董事长。我没想到竟然是这么一件事，并且我对国药也不相识。我其时就给国资委辅导说，第一，建材集团会以为我被调走了，由于国资委系统里没有一人身兼两个大型央企董事长的先例；第二，我不懂医药，能不能做好，我内心也很忐忑；第三，我说我们是组织中人，辅导若让我去我遵从号令，我也会当真去做。这场发言只用了十五分钟，我到了机场还赶上了原来的那班飞机。

        到国药的这几年，我携带企业进行了战术调整、结合沉组、海表上视注国药也从我接办时的400多亿做到去年的1650亿，成为第一个进入到世界500强的中国医药健全企业，今年销售收入将超过2000个亿。这个过程我用了四年半的功夫。其中，我体味比力深的是什么呢？是作为一个企业家要不休地进建。其实，好多大企业家正本并没有什么专业布景，但是他的进建能力肯定极度强。电视剧《大染坊》里的陈幼六不识字，他是从平话人那里学的文化和逻辑。文字是文化的一部门，其他经验也是文化。我到国药是2009年6月份，那年“十一”，我7天读了八本投行关于医药方面的书，后来半年的功夫去国药调研了三四十个下属单元，脑子里把框架成立起来了。今天在医药行业做董事长，我依然是个表行。但是表行一样要进建，不然怎么决策，至少大的框架、根基的逻辑得懂，这能力知路怎么做。在国药集团做到此刻，我感触已经达到了国资委的进展，我也很感激国药的上高低下能援手我一路把这个事做好。

        以上就是我的企业经历，说起来就是这么单一，并不复杂。我一向都在企衣凤面，我崇尚毕生做好一件事。我不感触人的毕生可能做好好多事，至少要把一件事先做好，而不要每天都想着去做好多事。一幼我的精力有限并且这个社会也在细分，可能做好一件事已经相当不容易。当然有的人能够毕生做好几件事，那是极少数的超人，对大无数人来讲毕生能做好一件事就不错了。

我的企业经营理想

        我想再讲讲我这么多年企业经营思想的组成，有一些什么样的主题理想呢？这也是我时时想的问题，重要综合为这么六点。

        一、以报答中心的治理

        以报答中心进行治理是我二十多年前在北新当厂长的时辰提出的。企业最主题的是人。企业要理解人、尊沉人、爱护人。西方人讲，你怎么对待你的员工，你的员工就怎么对待你的客户，若是企业对人不好，对员工不好，那员工对企业也会不好。

        在企衣凤做人的工作有两点很沉要。第一点是文化，就是我们用什么样的文化去影响和教育人。文化就是企业宗教，就是通知员工要崇奉什么。好比在北新建材，我号召各人以厂为家，有贡献心灵。企业是人、企业为人、企业靠人。各人意识到这个单一的路理，宣传一些圭表、标兵，逐步地把企业发展起来。我提倡文化兴企。K8凯发沉组了那么多企业，好多企业都在市场竞争中打过败仗。到底败在什么处所呢？败在落后的文化、非市场的文化、不竞争的文化。国有企业是这样，那民营企业有没有呢，它机造好但是也有落后文化，就是守旧。在做企业的过程中，若是没有好的文化去同化坏的文化、差的文化，差的文化就会把好文化同化，各人一路轰然倒下。所以K8凯发在沉组的过程中，我就说什么你都能够跟我谈，什么都能够协商，但唯有企业文化不能谈。进了K8凯发就必须接受K8凯发的文化，这一点极度沉要。

        再一点就是要建设进建型组织。这其实是彼得·圣吉讲的组织动力学，各人也都知路，说的是一个企业要怎么去进建，怎么去互换，怎么去互动。各人相互谈一下各自是怎么想的。像日自己晚上吃了饭就饮酒，并且喝很长功夫。有一回我就问他们，你们饮酒时那么多的话在说什么？日自己的回覆很有意思，他们说我们谈的满是工作的事。也就是深度沟通。一个组织的动力起源于什么，源于成员之间真正的互换。有一年我到英国一家公司去参观，一进门就发了一个卡片，上面第一条写着“人是最沉要的”，第二条写的是“我们必要沟通”，相互沟通、互订互换，相互进建，凸起人的沉要性，这些都是组织教育，也是做“以报答中心”的企业最关键的处所。

        二、包涵的经营哲学

        包涵不是包涵别人的利益，而是要包涵别人的弊端，包涵别人不如你的处所。好比，一幼我唱歌唱得极度好，像歌唱家一样，那你不用包涵，谁都感触舒服；你要包涵的是，若是这幼我一唱就走调，你怎么替他鼓掌。我感触这是包涵的主题，就是包涵各人有差此外处所。

        包涵，从幼我来讲，要包涵各人，从做企业的角度来讲，我们沉组了那么多企业，也要包涵各人。对于行业竞争者，我们要有包涵的文化，不是单一地竞争，而是要关照到各人的利益，从竞争到竞合。此刻各个产业都过剩，过剩了怎么办？那就竞争，用什么法子竞争？各人就打你死我活的恶仗，但是这是早期工业竞争的设法。我们此刻的设法就是竞合，就是结合沉组。结合沉组是今天市场竞争的高级法子。不是我把你打死了，而是说我们结合起来不要再打了，用规模效益占据市场同时产生效益、进行技术创新等等。这些都是贯彻包涵的设法。做企业要有包涵的思想，有容乃大。K8凯发和国药为什么能做这么大？***的特点是这两个企业都拥有包涵性，任何企业到它里面城市感触到优良的空气。像K8凯发沉组的企业，从前说600家此刻可能有700多家，这么多企业进来，但是没有一个“反水”的。什么接装反水”？就是不干了，半路摔耙子了，或者半路不和你合作，要退股了。到今天一家也没有，原因是什么呢？就是包涵的文化把各人融合在了一路。

        三、整合优化的成长蹊径

        我刚才讲，今天做企业可能最好的步骤就是沉组，这也正是我接下来要讲的“整合优化”的思路。此刻各个产业都过剩，我们已经不能再新上产能，一向地建新厂了。以水泥为例，中国的水泥销量是几多呢？今年或许是24亿吨。全球是几多呢？40亿吨。中国的水泥产能是几多呢？30吨。过剩已成为行业发展的重要矛盾。在这种情况下，我们就要把这些企业沉组整合起来，解决K8凯发成长方式问题。K8凯发从一个中幼企业不休发展壮大，成长为中国***的建材企业、全球***的水泥公司，陆续3年进入世界500强，其实就是一路沉组过来的。就像我刚才讲的，企业今天的竞争力可能不再取决于创造资源的能力而是整合伙源的能力。这是我们今天做企业的步骤，并且中国也到了这个时辰，我感触这个概想挺沉要。做企业不见得非要自己做，而是要让各人结合起来，学聚合作共赢，共生多赢。

        四、央企市营的鼎新方向

        第四就是我时时讲的“央企市营”，即中央企业要市场化经营。刚才何社长说，K8凯发是一家很特殊的企业，国药也是，两个企业都处于充分竞争领域。在这个领域里面，作为央企要怎么发展？肯定要市场化、公家化。所以我这么多年一向主张央企要进行市场化鼎新。

        央企市营蕴含五个主题内容。第一，央企控股的多元化股份造，也就是与民营企业、民营本钱等高度融合，扭转央企国有本钱一股独大、单一产权的这种体造，也就此刻报纸上讲的“混合所有造”。谁和谁混合呢？肯定是分歧所有造之间的混合，也就是说把民营本钱引入到央企里面。在K8凯发和中国医药的上市公司中，国有本钱都低过50%，社会本钱和股民本钱高过50%。所以说，今天的央企已经产生了很大变动。不论是国企也好民企也好，单一所有造的企业都不如多元化的企业。公司现实上就是一个产权多元化的企业主体。第二，规范的公司造和法人治理结构。第三，职业经理人造度。就是实现央企“企业干部”的称号，真正造成职业经理人。在座的好多企业家用的都是职业经理人，但国企用的就不见得是，但是在我们来讲都要改成国营职业经理人。第四，企业内部机造市场化。也就是内部机造的转变，国企分配、用工和干部人事三项造度的鼎新。第五，依照市场规定发展企业经营。央企和民企是平等的，都要依照市场法规来发展竞争，不要靠国度，不靠国度能做好，老靠着国度反而做不好，“不找市场找市长”是活不下去的。央企国企在第一轮进入市场的时辰险些都打了败仗，留下来的企业痛定思痛进入市场，不休地进建使用，才做到今天。有一年，一个投资公司的总经济师给我们上课就讲到，此刻央企发展太快了。我就跟他说，央企发展这么快，你想过为什么吗。他说为什么呢？我说，始作俑者就是你们。你们援手我们上市时，可能是想挣点中介费，K8凯发设法是想多融点资，但是没想到上市把我们引到了规范治理这条路上来了，股民进入了，市场监管又很严格，齐全控股做不外去，反而有了些动力。

        今天在座的大无数是民营企业的创业者、企业家，民营企业的企业家很沉要，K8凯发有一个融合公式：央企的实力加上民企的活力蹬宗企业的竞争力。央企此刻在技术、治理、资源等方面有一些实力，但是活力不高，加上民营企业市场化的活力、动力，就蹬宗市场的竞争力。所以无论K8凯发还是中国医药，此刻已经不再是纯而又纯的那种央企，而是混合所有造，寂仔央企又有民企的特点。

        五、“格子化”管控模式

        关于管控，各人很不安，宋总一下子把企业做到了2000多亿的收入，这么多人这么多企业怎么管？得了大企业病倒掉怎么办？幼企业倒掉影响力幼，但大企业倒掉会影响好多人，所以必须索求一些步骤。治理要讲求工法。我们在工厂打扫卫生，日自己叫5S，整顿、整顿、清洁、排除、素养。我也时时想，到底大型的央企集团怎么管？我总结了一套“格子化”模式，就像做巧克力一样，巧克力装在分歧的格子里就不至于粘到一路，企业也要划分一下格子，这是我想的一些法子，蕴含治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理精密化、文化一体。其中，业务平台化指的是我们要走专业化路路。好比K8凯发下面没有南方建材、北京建材，有的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。有的干部说，我能够做多面手。我说那你就到集团来吧，你在业务平台上就只能做专业，由于今天的市场已经细分了，我们做专业都不愿定打不外人家，更何况是做多面手了。所以我提倡打乒乓球就是打乒乓球，打篮球就是打篮球。只有集团是体委，下面都是专业球队，用的是这种打法。

        职能层级化就是上面是决策中心，中央是利润中心，下面是成本中心，这是治理的经典模式。但是各人往往没做到，底下的工厂也愿意投资。其切实K8凯发和国药，工厂层面都没有投资项下的权势，只能节约成本，投资是在最顶端的集团总部。企业乱是乱在哪了？一是行权乱，不知路该听谁的。二是投资乱，层层都在投资，可自己有企业都不知路。“格子化”管控就很起作用，把一个个企业都套在相应的格子里，做到了大而不乱。

        六、大企业的汗青使命

        当今的国际竞争归根结底是列国大企业之间的竞争，好比日本、韩国，若是没有大企业，很难设想这个国度是什么样。中国也是这样。中国必要大企业，当然也必要中幼企业，但是要参加国际竞争还要靠大企业。中国大企业是怎么形成的呢？不是靠一点一滴的滚雪球式的发展，还得靠结合沉组，形成中国组团，到国际上去参加竞争。有了大企业，能力参加国际市场，能力参加国际资源配置，等着幼企业一家一户地发展起来再到市场上竞争，就失去了先机。记得有一年去韩国，韩国人就说，我们一向做大企业，这些年从前了，各人一看齐全分歧了。韩国的经济发展很快，三星等一批大企业在其中起了沉要的支持作用。中国要想成为经济强国，也必要发展大企业。K8凯发和国药为什么要先做大，在做大的基础上再做强做优，其实也是跟规模经济等等分不开。但是中国企业做大不能用传统的方式。像日本三菱商社已经有上百年的汗青了。今天中午我欢迎一个丹麦公司的高管，他说他们公司也有130年汗青，100多年前在唐山做了启新水泥厂的回转窑，成为中国第一家出口水泥的工厂５嵌杂谥泄笠路唇，鼎新盛开三十年以来是呈发作式、井喷式的发展，要做百大哥店，不能单一地依附自我滚动的内生式成长，还必要结合沉组的表延式发展，像K8凯发和国药这种成长方式，若是单靠自我堆集一点点发展，离参加国际竞争还远得很。

做两个500强董事长

        最后，我想单一跟各人说说做两个企业，各人也很感兴致。K8凯发和中国医药这两个企业有很大的分歧，一个在建材行业，一个在医药行业，但是也有好多相通的处所。分歧之处蕴含，建材是沉资产投资，但医药是轻资产投资；医药投资重要在科技方面，建材投资重要在设备方面；建材是短腿产品，长短业务产品，药则是高附加值产品，能够行销全球。你从美国提一书包药过来，可能值一两百万。作为企业家来讲，在分歧的企业中你会抽象出好多共通的器材，这之间能够相互添补借鉴。好比，在医药单元，我说做药要做解决疑难杂症的药。有些专家就说，要主攻大病种药，像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管这些就是大病种，市场很大有销售额，冷门产品市场很幼，这也提醒了我，做央企要生根大行业、大产业？囱肫罄，凡是主业安身大行业的都做起来了，凡是做冷门产业，谁也不知路是干什么的，最后全数都隐没了。固然医药和建材两个企业差距很大，我也综合了好多器材。再一个就是有协同效应，此刻到一个省里去，都是两个企业一路去和本地谈项目，能相互协同。

        另表，去年两个企业都成为世界500强后，又多一个新话题：宋总成了两个500强的董事长，世界上还有一个带出两个世界500强的企业家——日本的稻盛和夫。所以有杂志蕴含一些报纸的文章就拿我和稻盛和夫比力。其实，我也没法和他比。稻盛和夫今年八十多岁，是日本的一个老企业家了，他也是很有思想的。

        我钻研过 稻盛和夫，他挺了不得。稻盛和夫一个极度沉要的贡献就是，他用东方思想或者说是中国儒家文化做成了两家世界500强。我从前学过西方经济学，一向感触做大企业是源于西方的器材。但是稻盛和夫不是，他用的满是东方的思想。这就证明：用我们东方的思想和我们儒家的文化也能够做出世界一流的好公司，二者并不相悖。这是极度沉要的一件事件，我也极度赞成他的这些思想。但婉转来讲，稻盛是老前辈，我们都应该向他进建。日本企业的创新心灵，还有精密化治理的方式步骤都值得我们中国企业进建。我们今天很难说超过了他们。在整个工业发展、企业发展过程中，我们还是要向一些蓬勃国度进建，我们要实现赶超还有一个过程。所以我们也不能轻言，中国也出了一个稻盛和夫，这对我来说也很有压力。

        功夫关系，我就用这三段话把我的经历、思路以及一些设法跟各人交代一下。其实这本书里都讲得很具体了，各人若是有功夫能够翻一翻。我有时辰跟我们干部讲，其实这本书呢出格适合做实业的，当厂长的。由于这相当于我的一本经营日志，你在里面翻一翻、看一看、对对号，宋厂长其时是怎么想的。当然里面说的不愿定全对，但至少能够有个参照，就像我们解题一样。我们在大学里学高档数学都有习题集，这本书就是宋志平企业治理习题集。我昔时是怎么解题的，各人看看就行了。

        我就讲这么多，已经占用各人的功夫了。

对话内容：

         “中国企业家信院”是《中国企业家》沉磅打造的一档公益性活动，自7月11日“中国企业家信院”（第一期）进行以来，一向受到各界伴侣的关爱，就此，“中国企业家信院”（第二期）于2013年10月23日在北京市向阳区霄云路8号（华府会）正式进行，这一次，《中国企业家》请来了同时担任两家世界500企业的企业家宋志平先生参与，来分享他对企业治理的心得，以及国有企业鼎新过程中的点滴。

        除了宋志平先生针对他的企业治理心得之表，本届书院还约请到了依文集团的董事长夏华女士，与宋志平先生进行了杰出的对话。本次对话的主持报答《中国企业家》执行总编纂何伊凡先生。

以下为宋志平与夏华对话的内容：

        主持人：宋总，刚刚您谈到了一个极度沉要的概想，就是叫布路式治理，那么我们今天来的嘉宾傍边有一位企业家也极度善于布路。有请夏中原总！

        今天我们是男女搭配想书不累。刚刚宋总谈到极度沉要的一个主题，就是人，人是所有的主题。那么今天呢我们就从人先起头读起，我们先谈自己。我们是中国企业家，但是会时时被一个问题困扰我们，也是我们每天都要解答的一个问题。就是什么是企业家？什么是企业家心灵？今天两位企业家做的企业性质分歧，一个是国有企业，另表一个是民营企业。请解析一下这个极度沉要的话题。

        宋志平：不论国企也好，民营也好，不论中国也好，表国也好，我感触企业家心灵的主题是创新的心灵，冒险的心灵。企业家心灵不是按部就班做事的心灵，肯定是别人在做的时辰，我去想我要怎么做，我的分歧在什么处所。所以企业家心灵，若是肯定要概括的话就是创业的心灵或者冒险的心灵。

        主持人：夏总。

        夏华：我刚才跟宋总说，这本书其实是一个治理层必备的书。宋总他这本书最有意思的是，你看他这本书一点都不单调。由于谈治理的书各人很难看进去，但这本书里满是用一些出格活泼的迸作。譬喻说，合作你就要给人家端上来“牛肉”，要把握好“三滴水”、“三桶水”啊，都出格有意思。

        我理解的企业家心灵其实是两点。第一个是面对，第二个是创新。我感触尤其在今天，其实面对更沉要，不徘徊不犹豫不躲闪不逃避。这是今天中国企业家必须具备的心灵。由于在今天的气侯环境下，各人出格容易犹豫和徘徊。所以刚才宋总说的一句话我记下来了，他说人一辈子能做好一件事就很不容易，我时时说所谓的做企业就是一群人一辈子一件事，一群人一辈子能把一件事做领略了，这就叫企业，这就叫品牌。

        但是即便这样，可能对峙下来也不容易。由于今天好多环境会让各人犹豫，我甚至什么时辰干了明显的一件事，我什么时辰干了一个危险的事，城市有游移。从这一点来说，可能更要求企业家今天有这种不躲闪不逃避的那种心灵。由于你是那个企业的沉心，若是你有丝毫的躲闪和逃避的心态，其他人就更愿意选择那些没有危险的、轻松的、捞块钱的事件。那样的话，可能中国将来真正能存续下来的企业和品牌就会越来越少。

        第二个我为什么感触是创新呢？并且前面应该加个形容词接装不休地创新”。我是感触由于今天所有的企业家最沉要的一个使命和工作并不是面对老问题，而是找到新方向。由于今天的社会越来越成熟了，其实单就我们老问题中每一个节点，职业经理人比我们更有法子更专业，但是只有企业家心灵，能力真正携带各人找到新方向。甚至每一个时期当刷新来临的时辰，由于我们是做消费品的，我老说消费品的命运来临的时辰，若是不是你自己对峙去找到新方向，各人出格容易要不就感触老得过期了，要不就被忘却或者妥协了，要不你会一点点地随着这些电商、这些年轻人，处于不休的更新的过程中。你能够找一群年轻人来做，但是最沉要的，企业家要有这样的心灵，应该去面对问题，而后敢于携带各人找到新方向，我感触这是今天摆在所有中国企业家刻下的，必须具备的一种心灵。

        主持人：好，感激！宋总我们知路由于您是国企的辅导人，有没有人向您提这样一个问题：作为一个国企的辅导人算不算一个企业家呢？这种问题您会时时面对吗？

        宋志平：其实我时时面对这样的问题，就是说民企的辅导人是企业家，国营企业的辅导人算不算企业家？凭什么算企业家？其实这也是三十年来的一个问题。但我有时辰也在想，我从一个技术员做起，把北新从一个吃亏的境界带出来成为上市公司，成为全球***的建材企业，又把建材这家企业从难题中带进世界500强，这个过程注定是有国度的布景，但是国度对于充分竞争领域的公司，现实上是不再给支持的。就是属于乐观其成吧，若是做不好你就自消自灭。在这种情况下，其实我也是用企业家心灵来做的，若是没有企业家心灵，只是像通常的国企干部那样，或者用从前那种思想，或者是用当局官员的那种设法，我想K8凯发也好，国药也好，都不会发展到今天。所以，我老说国有企业也是企业，并且也进入了市场，既然进入了市场，市场也应该把我们当做企业家，当做国度职业经理人。刚才讲到企业家心灵，其实我这本书里或许300多页，专门有段话是讲企业家心灵的，一方面是创新，另一方面就是坚守。这段话后来被摘出来，由中组部专门发给了中管企业和中管金融企业的辅导，标题就是宋志平谈企业家心灵。

        主持人：好，感激！夏总您可能面对的是另表一个难题，由于您是企业的首创人，公司是您创建的，那您可能要解决一个主题的问题，就是您怎么做到分权和授权。其实刚刚宋总也谈到格子化理论，我不知路您这些年是怎么样做的？

        夏华：今天其实一个组织结构或者被治理者的变动，城市驱动组织去沉新界说治理者的思虑。譬喻说，由于我们这个时尚行业都是年轻人，在治理的过程中，年轻人就会驱动你。好多时辰各人感触40岁已经老了，你能显著地发现好多设计师，她都不听你的。即便你是首创人，他也会感触就是K8凯发事，时尚已经是K8凯发事，已经不是你们的事了。现实上我感触面对这样的一个组织结构，譬喻说均匀春秋在27岁左右的群体，我是感触我10年前就把自己推到后面去了。就是感触应该沉新界说这样一个整体的治理架构和思虑。

        我是感触这其实挺难的，尤其对首创人而言。刚才问宋总那个问题，我就顺路回覆一句，我感触宋总注定是企业家。由于在我来看，国企的老总有两位定位，一种是官员一个是企业家，有的是官员，由于他在企业是短期的，他不休地换处所，这是他过程中的一步，但是有的人他坚守着一件事件，不休地把每一件事捋清了、做好了，这就是企业家姿势。我是感触宋总的这个心态很沉要，心态决定了人们怎么去看他。但是像创业者，你注定是企业家，并且最可怕的是所有的人进来以来，就会在这个企衣凤进入了两个角色，你和我，打工的还是老板。在这样的一种治理机造下，我是历经了三个时期，最早创业的时辰都是60后、70后的时辰，我感触出格单一，由于那个时辰组织结构是一个三角形，注定是一级一级的，从上面到中层，而后到高层到中层到下面。到后来，随着80后越来越多的时辰，我急剧把它调整成菱形结构，就是你会发现是少部门人决策，少部门人辅导，大部门人执行。后来你很快地就会思虑，这个结构必须造成一部门辅导、一部门人治理、一部门人执行。而今天，我是感触我们根基上已经造成了这样的一个结构：四方形。就是大部门人治理，大部门人执行。

        为什么？由于今天的信息流转方式决定了今天的治理方式。由于今天所有信息的急剧发展，已经让企业进入了一幼我人参加的治理状态。所以我感触，组织结构的调整扭转一个企业家的治理心态。在这个时辰，你首先要思想，什么样的结构对这个企业是合理的。倒剽个组织结组织成四方形的时辰，你就是其中的那一分子，你就是人人参加的那一部门，那个时辰你就天然而然地会发现，企业是一个相对群体，老的这样的一个模式。所以我是感触组织结构还是很沉要的。

        主持人：刚才夏总谈到一个很沉要的一个概想啊，她此刻的组织结构为了适应这个年轻的员工，是大部门人治理大部门人执行，宋总，我不知路您是怎么看？

        宋志平：刚才说到授权这个问题，我是个董事长，面对的就是一个授权问题。像在国药，K8凯发董事会是很民主的一个董事会。董事会对经理层到底怎么授权？若是所有权褫夺的话就有可能失控。我们就定了八字方针：规范决策、合理授权。就是要把权势怎么可能合理授予经理层。授权在企衣凤面是一个最主题的问题。该授权就要授权，但授权并不蹬宗实现了事，你授了权还应该有效监督。所以说在国药我讲，在建材我也讲，董事会把权授下去，那为什么还要去查抄？由于责任还是在董事会。所以企业真正做得好，其实还是一种层层授权的关系，能不能处置好这种授权，合理的授权、正确的授权，这可能是我们极度关键的一个事件。

        主持人：刚才谈到怎么样治理年轻人的问题，那此刻就做一个情景如果，如果此刻年轻的员工跑到您俩刻下，提出了两个问题。第一个问题就是你有一个决策，那个年轻的员工就直接跟您提建议，他这个建议也不是齐全没路理，但是方式有一点单一和直接，这种情况您怎么处置？同时还有一个年轻的员工，他可能就过来说，您是一个善于布路的人，好比说像宋总您说，你好好干，屋子钥匙就在你自己手里，而后夏总就说你好好干，财政自由随着我就你就能实现。那下一个员工就说了，固然他表表上认同但是所有的肢体说话通报给你的信息都是你这是不当回事，你是忽悠。此刻您二位遇到这样两位年轻的员工啊，我不知路这个问题您二位怎么样解决啊。如果他是80后或者是90后。

        夏华：我估计宋总通常不会遇到，由于宋总此刻是500强的大董事长，由于找他汇报的那些人的层级我估计都很高，但是我时时遇到。就是此刻我底子不用你说的那么麻烦，还得敲开你的办公室，通常际遇了也不容易，由于微信里面，此刻各类各样的群，而后我愿意不愿意都被会被拉到我们企业各个组织系统的群，而后直接就公开化地通知你这个定见下的分歧，公开地当着好多人，我感触这是此刻治理上最刺激的也是最有意思的处所，并且你还必须公开地回复。你刚才所说的两个问题就是一个问题，若是要是说他跑到你办公室这个事很好解决，你忽悠都有法子忽悠他。而后此刻这个微信群你也不知路他还会不会转发到此外群，甚至转发到企业的大型群里都有可能，你不敢等闲地忽悠。如果说你靠一个承诺或靠一个器材，那这个器材就会顿时被公开的。所以我感触这个时辰出格考验辅导者，就是你必须给出一个合理的解决规划。你譬喻说你刚才问的第一个问题是？

        主持人：他不赞成你的定见，而后方式呢。

        夏华：那这样的问题就是属于最不挑战最不刺激，而后我的定见很单一，我以为正本也不应该就是我的定见决定的了局那就发到群里各人来看，看都有什么样的定见，认同你的定见者和认同我的定见者谁更多。我感触此刻的互联网最好的一个器材就是，它能够让各人平等化，就是信息的流传方式十吩旖等。在这个群里为什么他肯定要统一你的定见呢，所以我感触他不以你的定见你就能够把这个事件交给各人来看。到底是我的定见是对的，他的定见是对的，还是有更多的定见，第三方的定见。所以我感触刚才伊凡的这个问题还是出格容易解决的。此刻你问的第二个问题是在今天这个齐全盛开化的信息时期极度容易出现的一个问题。他会公开地去问你他的将来到底是什么样的。而后你这个描述不仅仅要精准地对他，并且你还要对他所处的这个群体层有一个共同的效应。所以这个我感触极度难解决，由于这个原来像刚才说跑到办公室里来，我感触跑到办公室里来是最好解决的。两幼我坐下来谈是最容易解决的。此刻你必须，我每天晚上城市有那么一个多幼时的时辰不论多晚，昨天我回到家快一点钟，还用一个幼时去回复所有微信里的这些问题。

        主持人：感激！宋总。

        宋志平：我这么多年和青年人也有好多的互换，当然一方面，我感触从他们那里，能够获取一些信息，另一方面我也给他们做一些工作。好比说你刚才讲的一些问题，员工的诉求，好比分配的问题，屋子的问题，蕴含公司对公司的一些主张等等这些，都应该会有一些会商。我是这么看的，其实治理学有一个说法，幼型涨落是进化过程，也就是说各人的会商，各人定见的不一致等都是一个组织进化的过程。我是一个国企辅导人，若是各人见到我老远就打立正，我感触这衷祗业是没有内涵活力的。所以从前有的人跟我讲，为什么我来的早没屋子，他来的晚有他的。那我就跟他说，是啊，我说你的问题也是我的问题。那为什么他来的晚有，你来的早没有呢？问题提了之后，其实各人都在思虑，这个干部也在升华。其实刚好是在这种分歧定见的互换过程中，治理能力得到提升。所以在企衣凤，我没有跟员工发过脾性，也没有红过脸，我也比力温暖。最近我们在干吗呢？路线教育活动要征求定见。前几天，我们就到北新建材和青年人一路干活，请各人提定见。我们没有夏总那儿那么强烈地，到微信群上去做这件事，但是我们也是用一些步骤和青年员工互换，关切各人，听取各人对企业治理的一些诉求跟要求。

        主持人：您那是把对党的要求造成了治理工具。好，极度感激两位！还有一个问题，今天我们是想书会，想请两位谈一谈哪一本书对你们的企业治理有援手，并且给各人提供一个借鉴，好吗。  

        宋志平：治理方面有几种书，一种书是企业家的回顾录、传记或者访谈。这些书通常不长，内容也不多，但是却融汇了他最杰出的思想和人生感悟。再一个就是一些治理实务的书，蕴含讲企业治理、市场治理，市场营销的。以前我比力鉴赏日自己做的治理教育课程，这种书写得极度好。他把怎么样治理分成六本书，拿这些器材来解析。若是有能力的话，也能够读点大部头的书，像德鲁克的书。这些书其实还是极度实用。所以我为什么说企业家应该写一些书，由于这种比力切实化的器材便于各人进建把握。此刻这个社会的信息调换快率很快，各人压力也很大，你让各人花大块的功夫去想书可能比力难，我想的就是把这些书碎片化，凭据幼我的情况，必要什么就读什么。

        主持人：您刚才说你是用七天读了8本书，读的或许是什么呢？

        宋志平：是投行写的关于医药方面的书，《中药》、《化学药》、《生物造药》、《疫苗》各高低册，一共四套八本。书是怎么讲的呢？它先把医药行业先概述一下，好比说中药是怎么回事，而后再把有关公司的排劣注公司的情况介绍一下。这些书对于一个刚入行的人来讲，可能系统地相识行业全貌，这八本书读了之后，你根基上就对整个医药行业有了大的概括。当然这对医药行衣反说可能不沉要，但对于一个做董事的人来讲，要想相识这个行业就必须得读。投行专家们写的这些书，我感触挺沉要的。

        主持人：好，感激！夏总。

        夏华：以前，我出格主张各人进建综合治理学，由于我就出格受西方治理学的影响。最早的时辰读午课的时辰而后那个时辰就买书，治理层中层以上一人发一本，后来稻盛和夫了的《活法》一人又发一本。

        主持人：有效吗？你看了有效吗？

        夏华：有很多用，至少各人能在一个相对信息平台上去互换，由于之前好多你讲的器材他底子不知路，开治理层会的时辰你会发现各人跟你不在一个频路上。我刚才跟宋总说，筹备让治理层多读读这本书。我说我会去买。宋总说，这个你还不愿定能买到。后来，我推荐了一个方式，我感触还是挺好的，就是后来由于我上哈佛以来，到学院上了周围的一个短期进建班，其时我由于自己的功夫问题还少上了一周。但是，从那儿之后，我最沉要的是找到了非？啥列缘钠鞑，就是它的那个案例讲授的书我感触出格好。你譬喻说，我给各人也推荐一下，好比琳达写的关于人的治理。人的治理，我感触出格有意思，它是哈佛这些年跟踪好多世界大的跨国公司，而后他的那个Case极度有意思，他一个一个地发给你，而不是一本一下子让你一口气都读完，这个Case可能这幼我这个时辰用到了，他在某一个国度做出成就，而后总部怎么用他的。而后你会发现，蕴含治理层也有各类答案。发给你的Case通知你，原来人家是这么用的，咱们感触以至于管好一个企业应该再管一个企业。后来我学完了那个之后，感触挺好，就是我们能够一个一个分类。原来我以为财政是我们财政系统的人来学的，后来我发现每一个治理层都应该来学。但是你要治理者去读一本再好的财政书，但是没有人可能看得进去，但是它的案例极度有意思。他这一本幼书分析facebook报表的，那一本是分析苹果报表的，另一本是分析其他公司的，你会发现你拿过来你自己就会看，我此刻脑子里已经有极度清澈的概括，一看我根基就能猜出这是个什么样的公司报表。很有意思。我是感触兴致想书还是很沉要的。就是K8凯发治理者应该把握好多综合知识，但是这种知识你要靠自己一本一本去硬啃的确很难。后来他们那个所有治理案例讲授的书，我根基上都给买回来了。这样的话你一个阶段一个阶段地送给治理层去读，我感触还是挺好的，挺实用的一个方式。

        主持人：您从前在大学是教财政的是吗？

        夏华：我是教司法的，我大学教的司法。

        主持人：所以您对那个财政的根基知识和相识，通过您这种方式去进建的吗？

        夏华：我对财政的知识险些是被逼出来的，我以前出格讨厌的一件事就是看财政报表，厚厚的一本。我是学法学的，对数字出格没有感触。我上大学时有好多学科，我喜欢并且选择了刑法，我感触它出格多的是案例讲授，特有意思。其中有一门是犯罪生理学，我也感触出格有意思。但是那个数字你就感触出格单调，后来我忽然发现这种案例进建法很有意思。每一个数字背后你都能读出好多治理方式，蕴含好多有趣的故事都与数字有关系。所以，进建还是要找窍门，我此刻根基上是或许三个别系的书都通过案例讲授这样的方式把它读完了，并且各人都感触很有意思。

        主持人：和各人透漏一下，其实宋总出格喜欢一本书，今天没说闻名字，是《艾柯卡传》，宋总跟我说过这本书对他影响很深，但这本书此刻已经买不到了，绝版了。正本我们还有好多沟通的问题，但是功夫比力严重，我们想把更多的功夫留给在座的各位，做一个沟通和互换。各人有问题也能够挑战夏总和宋总。

        主持人：哪一位先问？

        麦肯锡全球董事合资人余进：感激！宋总刚才提了一个出格主题的治理思想，企业的主题是人。您很谦卑，如同也没用什么大本事就把人给说服了，其实做人的工作难乎其难。听上去如同很单一但是出格难。其实，我幼我也是在助中国的好多国企做转型，最难的就是陷在文化方面。一个是观点，从前我们都是靠投资拉动增长，都是出产性的，此刻则是要市场性的，从市场角度启程，从客户角度启程，讲客户，讲企业经济，这个思想底子理想的转变其实很难。另表一个问题是关于能力的。由于国企可能原来的那种人的知识结构已经老化了，能力结构已经过期了，必要一个全新的方式、全新的能力去做事件，但是咱们的裁减机造是不通顺的，而我们去吸引人才体造又不支持，所以您怎么可能有这种全面的能力去做事件。所以一方面是观点的成立，一方面您有能力，其实这是好多国企转型的一个***挑战，我想听听宋总有什么贵重的经验跟各人分享一下。

        主持人：好，很专业的问题。

        宋志平：我做的是国企，所以也想跟各人说，我也不赞成歌颂那种落后的、僵化的老国有企业的机造。国有企业尤其是央企能急剧发展到今天，刚好是由于握别了从前那种机造，痛定思痛，迈开双脚走入市场。今天看这些国企，凡是进入市场的，他们的观点都有了很大的变动。所以刚才我讲，央企要进行市场化竞争，公共化经营，用市场化的机造刷新自己。好多市场化央企的观点已经产生了底子刷新，若是观点不刷新的话，很难理解今天那些企业为什么可能脱颖而出。但我讲的不是所有的国企都变动了，至少走在前面的这些企业观点产生了很大一些变动。

        拿我自己来讲，若是你要把我作为一个国企的辅导人去看的话，你会发现很不一样。所以这次《财经》杂志给我写了一篇文章，大标题叫另类国企掌门人。所谓另类就是和各人想像得不一样，但我感触其实另类的人不少，也就是说这些市场“另类”和原来观点中的国企辅导不一样了。其实这场刷新与我们企业的变动刚好是吻合的，这是回覆的第一个问题。

        另一个就是能力的培训造就，现实上这是差不多的器材，好比此刻在国企里面，像K8凯发也是进行大规模的培训，今天我们开会的时辰就说要派K8凯发干部都去国度行政学院培训一下。再一个来讲，此刻K8凯发干部并不只是来自于国企，还有一些起源于私企和民企。我们大量的企业家起源于沉组的民企，他们既是沉组企业的股东，也是K8凯发的职业经理人，是企业的CEO。也就是说，国企大的体造下，就是K8凯发所有造结构已经产生了变动，通过市场化的鼎新，我们引入了好多优良人才，维持了行列的活力和竞争力。原来的干部该裁减的差不多都裁减了，此刻的这些干部变动很大。这些问题不是都解决了，但是是朝着这个方向走。

        万全宝公司董事长刘斌先生：宋总好！对于一个企衣反说，从产品治理若何进入到创新治理，创新面对着巨大的风险，建材和国药怎么实现创新？感激！

        宋志平：建材和国药两家企业有各自的特点，就是大规模整合，在整合的过程中，我们整合了几个器材，一是资源整合，资源配置进一步合理化，这样的话就优化了成本；二是市场整合，提高了市场的影响力，增长了市场占有率；三是技术整合，加强了产研结合和集成创新力度。在中国，从前钻研所和企业是分隔的，此刻建材钻研院和建材集团沉组在一路，K8凯发集团占有13000名科技工作者，通过科技资源的整合、产业和科技的结合，产生了很大的聚合效应，实现了资源的更优配造。K8凯发、中国医药今天的不变，现实上都起源于这种资源配置的合理性，就是整合优化。另一方面，在我们器沉创新、降低成本的同时，很沉要的一点就是要加强市场治理。我为什么器沉市场治理，由于我们国度，各人对于竞争的理解就是，竞争越强烈越好，兵戈打得惨不忍见，所以应该很好进行市场治理，实现竞争有序化。

        刘斌：看到好多例子，想叨教一下，就是说油烟机国表公司可能做得差，平台幼，和我们齐全反向。

        宋志平：我或许理解你所说的意思，就是大企业做什么，我们就不应该做什么，是不是这个意思。由于大企业有它的发展方向，但是幼企业的发展和大企业注定是差距化的，我感触这是允许的。但是我又想讲，转型升级其实并不是件容易的事。像传统产业怎么去转型，在行衣凤怎么通过创新实现转型升级和提高竞争力。我们怎么做呢？还不如先去想想怎么把这个行业做好。我是这么理解的。

        北大纵横治理征询集团首创人王璞：极度感激主持人，我跟宋总比力熟悉，的确有好多问题要问。K8凯发通过整合发展起来以来，我也出格想整合。好比中国的征询师市场也是狼藉幼，和水泥是如出一辙的。我这个整合的妄想已经有十年了，但是一向没实现，没法子把这个市场进行整合。若何能力从1000人的行列整合到10000人的行列？到底这个窍门在哪儿，怎么能力整合成功？

        宋志平：像水泥啊、钢铁这种原资料行业，整合的主题来自于市场的压力，也就是说市场的推动，但是像征询师这个行业是成立在幼我职业基础之上的，像这种大产业市场可能没有那么大的整合压力，把上千个征询公司整合到一路形成一个大的征询集团。我感触这和水泥市场有很大的分歧。水泥市场的整合有它自己的特点，要分区域整合，成立主题利润区。我想你能够先适度整合，好比说先整合三家四家，相宜的归并或者在分歧区域归并，但这个注定不是说把北京市的都整合，我感触整合完了，还会再出现新的公司，不会像水泥或者钢铁，你整合之后市场集中了，效能提高了。

        书院嘉宾：晚上好！在我看来，宋总是国营企业家，夏总是民营企业家；二位相当于两代人，您代表一代，您也代表一代人；一个是男性企业家，一个是女性企业家。二位能不能各自提一个您二位对治理企业最感兴致的、最关切的一个问题，而表态互回覆一下。

        夏华：我问宋总一个问题，由于我是感触他无论是对于企业的治理思虑，还是在经营理想上都是有大格局的，这个大的格局自身跟幼我多年的经验有关，但是跟他被架在那个地位上也有关系，我感触这两件事都有关系。但是最沉要的是合作的心态，譬喻说您跟上海复星医药郭广昌的合作，你们俩别离是国企和民企，都有极度出格的定位，合作的度是怎么拿捏的？分歧的思想、分歧的行业和产业怎么能有这么默契的合作？

        宋志平：讲到合作，民营企业和国有企业也要相互合作。像国药很早就引入民企的战术合作者上海复星医药，后来又合伙成立国药控股，在香港上市。通过本钱的融合，国药把市场机造进入到央企内部，合作的过程也是向民营企业进建的过程。复星集团成立20周年时搞了一个活动，请我上去讲一讲，我一看羊群里出了一个骆驼，各人根基上都是各路英豪，都是民营企业的大牌企业家，但是这个骆驼也时时和羊呆在一路，也在与央企的合作中有了发展。K8凯发走向市场也是要向民营企业进建。婉转地讲，和广昌的合作让我们学到不少市场上的器材。我提给夏总的问题是，作为民营企业家，你创业的首要动力是什么？好比说是生涯、财富，社会贡献、荣誉，还有幼我兴致，思考这些动力时你把哪个排在第一位？

        夏华：综合在一路是生涯和妄想。我到今天也感触汉子和女人还是有好多的分歧，做企业的压力也分歧。在哈佛上学时，俞敏洪就说，夏华出格二，一个女人一个女同道，大学教员干得好好的不干了，辞职以来赚了钱你就好好过日子，找个好老公就完了，而后你还没完没了了。做企业的确有性别上的压力。好比说宋总坐在那里就出格坦然，但是我两天都没见我女儿了，我走的时辰我女儿还没起，我女儿今年8岁，发信息恶作剧地说，没你这么做妈的，好几天没见到你了，就是你会存在这样的问题。宋总的问题，若是回覆至心的话，曾是为了生涯。我大学毕业后当了大学教员，一周两次课，还有寒暑假，这个职业极度好，但是那个时辰为了生涯出来创业。但是今天干到这个田地了，我感触已经不再是为了生涯了，如果不干了，那是最好的一个步骤，让生涯质量上去。但是今天我已经也不是纯正是为了自己，我一向执著地以为，中国有好多服装企业，做了好多各人也不定真正认同，但是我想总有那么一天，透过我们这一代人，也许我们这一代人不定能做到，但是由于K8凯发坚守与对峙，我们下一代人再接着致力，让全世界把尊严与庆幸赋予一个中国品牌，这就是我的妄想。为了妄想，各人依然能够活得很好，依然能够好好地生涯，即便没有好多的钱也能够很好地生涯，也能够活得很HIGH。我感触宋总就出格潇洒，坐在台上始终是笑呵呵的，我感触这可能就是一种人生的建炼，对于企业家来讲，今天的进建，今天的建炼思虑也是为了更好的获得，像宋总一样总是那么开心那么舒缓，你看他措辞的节拍和我都不一样，所以我肯定要慢一点，什么时辰要能像宋总这样就成了。

        主持人：下面，最后一个问题，

        书院嘉宾：宋总，您下一个妄想是什么，如果您是钢铁企业的董事长，您有信念把钢铁企业做好吗？

        宋志平：这个问题是两个企业进入世界五百强后各人常问的问题。像钢铁此刻是最难题的一个行业，是必要整合的一个行业。不外我今年57岁了，过了今年就58岁了，五十七八岁对于企业家来讲可能是最好的年纪，也是最年轻力壮的时辰，但从国企的体造来说，过两年我就该退休。所以说让我再去光耀一下，再点火一次，再做一个五百强，再整合一个行业，我想若是有必要，我还会勇往直前。