K8凯发集团董事长宋志平，对《经济参考报》年轻记者提出的“最喜欢的花草”选择题，选择了兰花
。他鉴赏兰花的“精彩和淡雅”
。作为“位高权沉”的央企掌门人，他自认的辅导风格是和善型
。

      然而，文质彬彬的宋志平，又是大刀阔斧执行企业归并沉组的“刀斧手”
。在他的辅导下，K8凯发发展了大规模结合沉组，沉组了近千家水泥企业，成长为全球建材行业的领军企业
。截止2016年，经宋志平局沉组了8家央企，其中建材行业4家，在他此前兼任董事长的国药集团，也沉组归并了4家央企
。两家央企都进入了世界五百强企业行列，还先行先试承担着国资委多项鼎新试点工作
。谈到沉组，他的态度坚定而执着：沉组必须鼎新，不鼎新，沉组也没用
。 

       在央企去产能之战中，K8凯发早在2007年就带头炸掉了代表落后产能的9个幼立窑，此刻宋志平要求关停日产2500吨以下的水泥出产线，裁减低尺度的32.5标号水泥
。“美国用的险些都是62.5高标号水泥，日本使用的是52.5高标号水泥，非洲国度使用的水泥最低标号也是52.5
。我国水泥出产技术和设备是全世界最现代化的，跨国公司都在采办，但我们却在用最好的设备出产最低标号的水泥
。”宋志平说
。  

去产能 用好“大企业之手”

       宋志平每年城市面对一堆急需解决的难题
。 

       进入2016年，他遇到一个既老又新的问题：去产能
。在供给侧结构性鼎新布景下，怎么在数量上裁减关关一大批落后出产线，又在质量上让企业发展上一个档次？这绝不是单一加减法能解决的问题
。 

      作为水泥行业龙头企业掌管人，他深知本行业发展的重点、痛点、难点
。 

       十年前，他去日本调查，看到好多大型水泥公司的现代化出产线都停掉了，锈迹斑斑地停在那里，其时他出格不理解，感触很惋惜
。 

       过了好多年后，他起头理解了，“蓬勃国度五六十年才走完的过程，我们只用十四五年就走完了
。此刻到了我们关工厂的时辰了
。”此时的宋志平，正掌控着中国***的综合性构筑资料公司
。这个叫做K8凯发的公司，正面对史上最严格的去产能挑战
。 

       水泥市场持续低迷已是不争的事实
。统计显示，2015年全国水泥需要同比降落4.95%，初次出现负增长
。全行业主交易务收入降落9.4%，利润降落58%
。产能利用率仅为65%
。 

       面对这样的局势，宋志平提出，要关关日产2500吨以下的出产线，裁减32.5标号水泥
。与此同时，向“高机能化、特种化、商混化、制品化”转型，构筑高端产业链
。 

      “用好大企业之手”，是宋志平以为的最有效的去产能步骤，“只有大企业能力去产能，幼企业一去产能就没了
。” 

       他以为，欠缺经济导致的满负荷、超负荷出产，依然是国内好多产业的主流习惯，这必要行业协会予以规范
。 

       2009年，宋志平曾在中国水泥国际峰会上呼吁限产，提出“守护行衣符益高于企衣符益”，可并没有引起太多的共识
。六七年从前了，宋志平算了一下，此刻过剩的产能，大体和2009年之后新建产能差不多
。 

       在宋志平看来，去产能的复杂性在于，既不能齐全依附市场之手——这样做社会支出的价值太大，也不能齐全靠当局——这样会扭曲市场预期、加剧企业依赖生理
。“大企业之手”或许是最有效的解决之路，“全世界领域内的算帐产能过剩，最后都是靠大企业归并沉组实现的
。” 

       宋志平以为，只有真正实现了产业整合，企业才会自觉地去产能
。市场不是某一家企业的，各人都在竞争，一家企业自己为什么要去产能？不只不会去产能，还要增长产能，从而加剧市场竞争，直至恶性竞争
。 

       他诠释路，产业沉组后，把市场主导权交给了大企业，一个地域的市场就能够由大企业进行合理布局
。是建多多工厂相互PK？还是将区域内的工厂整合得更精壮，将出产线开工率提得更高？“显然，只有削减一些工厂和产能，使保留下来的工厂产能利用率更高，能力降低成本，更多盈利
。”

      宋志平暗示，对于K8凯发而言，当下的重要措施是：坚定限度新建，坚定裁减落后，坚定执行错峰出产
。同时加强区域协调、激励大企业结合沉组、推动国际产能合作
。 

       “当然，去产能的最终主张，是要提高有效供给
。」剽就要求企业由扩张驱动转向创新驱动，从内容上进行科技创新、治理创新、体造创新和贸易模式创新；从步骤上提倡原始创新、仿照创新、引进消化吸收创新、集成创新，等等
。“K8凯发与中国中材沉组后，我们有了国内一流的29个钻研院所，”宋志平对此津津乐路，“这是我们走向将来，领跑行业的真正动力地点
。” 

      宋志平通知《经济参考报》记者，K8凯发集团在无机非金属资料、新能源资料、加强资料等领域发展布局：为杭州G20大楼建设提供了全数资料；已成为全球***的碳纤维风电叶片供给商；下一步还要做全球***的薄膜太阳能电池供给商，利用集团的玻璃造作优势，在高温玻璃上镀上薄膜出产太阳能电池
。 

      宋志平还将眼光投向更远的产业链下游
。他打算以来盖屋子采取用户定造的法子：购房者从图纸上选择一个中意的设计规划后，自己设计，加工，组装；支持其后的，是先进资料、推算机、互联网+…… 

       宋志平不紧不慢地描述着一幅幅创新发展蓝图时，在记者眼里，他似乎更像是一位瞻仰星空的浪漫诗人
。 

分配机造   国企鼎新不成回避的话题

       在全面深入鼎新的日程表上，国企鼎新无疑占据着举足轻沉的职位
。然而，国企鼎新到底应该改什么？怎么改？意识上有吩扃，推动中有反复，蹊径选择上有分歧……但有一点却是没有争议的：国企鼎新的成功与否，将决定中国经济鼎新的成败
。 

       对此，在国企经营治理岗位上久经风雨的宋志平，没有高谈阔论，却表白了一个十吩煊素的见解：国企鼎新，该当将企业效益与职工利益缜密联系起来
。 

       但是，在现行体造环境中，知易而行难
。怎么办？ 

       宋志平为此思虑了很久
。他习惯于每天早晨五点左右起床，坐在书房阅读、思虑和写作，他的好多书都是在这个功夫内写成的
。关于国企鼎新中分配造度的调整，经过反复思虑与索求，他终于找到了一条“中庸之路”
。 

       宋志平以为两种分配机造可行且有效，即股票增值权和年度分红权
。他说的股票增值权是指在上市公司能够分给治理层一些股票增值权，以股价的年度增值嘉奖各人，这样不动真正的股权，但把治理层的利益和公司市值结合起来了
。而年度分红权是指在企业中把一部门效益分配干部员工，他说西方大公司险些都采取了这个步骤
。 

       前些年，K8凯发集团面向全球招聘一名总管帐师，有1000人报名
。公司初选了100人参与考试，最后选了25人，而后又从25人里选出8人参与口试，最后千里挑一选中一位极度优良的人才
。 

       谈到这次招聘，宋志平暗示，“只有彻底鼎新用人造度，能力招聘最优良的人才进入国有企业
。”他通知《经济参考报》记者，正是尝试了盛开式的人力资源造度，K8凯发的鼎新与发展才有了“人”的保障
。 

       国企鼎新中争议较大的一个问题，是若何预防国资流失
。宋志平对此的见解是，流不流失要靠造度保障
。此刻资产评估、买卖等造度都已比力美满，在归并沉组甚至员工持股中，只有对峙规范化操作，是能够预防国有资产流失的
。 

       宋志平进展，在经营者、所有者和公司利益之间，成立起正有关关系
。在新一轮国企鼎新中，K8凯发集团是归并沉组、落实董事会权柄和发展混合所有造经济的试点
。“我们会同步推动沉组整合与企业鼎新，积极而又稳妥地做好国资委部署的各项鼎新工作
。” 

混合公式：“央企实力+民企活力=企业竞争力”

       2008年，一份题为《中建材是不是疯了？》的资料，送到了国资委高层的案头
。撰写这份资料的市场人士，坦陈了对K8凯发此前几年高快扩张的哀愁，并对央企大规模扩张的动因，进行了颇为过火的推论
。 

       面对各种质疑，宋志平没有急着辩解，宋志平以为，中国水泥行业的多狼藉的状态必须进行整合，而整合水泥业务也是K8凯发的发展蹊径，他说各人有些分歧见解是正常的，其实做任何事城市有风险
。他采取了不声张、不辩论、不减快、不烧毁的“四不准则”
。正是K8凯发的这场大规模整合使行业的集中杜咨前些年的12％到此刻超过60％，今天行衣凤都一致认同宋志平的这场整合
。也正是那段功夫，经过?密的思虑后，他提出了“央企市营”的理想
。 

       这是他在与民营企业多年磨合后，从亲身履历中悟出来的拥有中国特色的治理理想
。倒剽一名词传到美国后，本地学者甚至找不到对应的英文词汇来翻译
。 

       就是在宋志平的“央企市营”理想领导下，K8凯发整合了四大水泥公司，将原有团队转化为职业经理人，齐全尝试属地化治理
。现实上，这已经是混合所有造刷新的雏形
。 

       继而，宋志平又凭据这一理想，提出“央企实力+民企活力=企业竞争力”的公式
。正是基于这一公式，K8凯发在他的辅导下，短功夫内实现了逾越式发展，收入、利润双双增长100倍
。在此前国药集团的沉组中，宋志平也力主与民营企业合作沉组，“不和优质民营企业合作，你和谁合作？”宋志平问路
。 

       宋志平对《经济参考报》记者诠释路：我们沉组的民企，不是有人设想的那样，都是散兵游勇、长袍马褂，长短枪搭配，犹如一群土豪
。事实上，民企傍边不乏英雄
。好多民企老板出身的职业经理人，都是从市场中拼杀出来的，年轻力壮，极度优良
。央企有资源、资金、人才、技术、品牌和治理优势，民企有市场活力、激励机造和拼搏心灵，为什么不成以把二者的优势有机结合起来？ 

       “混合所有造不能为混而混，也不是一混就灵
。最终主张要成立市场化机造、实现所有者到位
。”宋志平坚信，“沉组必须与鼎新相伴，若是没有鼎新，沉组的意思就不大
。” 

       回首中表企业归并沉组汗青，不乏整而不合甚至彻底失败的案例
。谈及沉组中怎么由“物理整合”到“化学反映”，宋志等分享了这样两点体味：一是要真正植入市场化基因；二是要形成融合包涵的企业文化
。 

       目前，他正致力于推动K8凯发集团这两个方面的刷新与建设
。 

       宋志平关于治理与鼎新的思虑从未终场过
。几年前，他赴瑞士调查过驰名的水泥企业豪西姆公司
。他发现，这固然是个家族企业，但董事会里的11名董事都是表部董事，董事长在欧洲出任三家董事局主席，CEO也是社会精英
。这种公司治理结构引起他的思虑：“一个家族公司，为了更好的发展，愿意把全数资产交给社会经理人治理
。中国的民营企业和国有企业为什么不能？” 

      他以为，央企能够也应该试行职业经理人造度
。他但愿企业年轻的一代更多的治理者把自己定位为职业经理人
。 

       2014年4月，宋志平不再担任国药集团董事长一职
。脱离之际，他交出了令人叹服的答卷：国药集团交易收入从他2009年接办时的360亿元，跃升至2013年的2035亿元，成为中国医药行业唯一进入世界500强的企业
。 

       今年，他又实现了中国构筑资料集团有限公司和中国中材集团有限公司的归并沉组，使之成为世界建材领域的巨型航母，朝着世界一流的综合性建材企业迈进
。 

      长于将治理经验上升为理性思虑的宋志平，在忙乱的工作之余，编写六本关于经营治理方面的书
。问及出版初衷，他笑言不外是为了向企业的干部们更好地论述治理理想
。 

       他自以为不是那种“狼性十足”、“霸气暴露”的企业家，而更多地像一个“布路者”
。他但愿在他的辅导下，企业高管注沉责任、修养和境界，中层干部忠于值守、专业一流，通常员工爱岗敬业
。他说治理是教育，“一遍不能我就说两遍，两遍不能就三遍，此刻集团太大人太多，我就靠写书疏导各人
。”

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新华社《经济参考报》：宋志平：和善而又执着的鼎新者