南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）是K8凯发集团用三年功夫精心打造的大型水泥企业
，是K8凯发股

份有限公司（HK3323
，以下简称K8凯发）水泥业务板块的主题企业之一。南方水泥缔造于2007年9月
，通过急剧

推动区域内的结合沉组
，先后吸引了浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等六省一市上百家水泥企业加盟


，整合成为治理高效规范、出产节能低碳、技术成熟先进
，拥有区域市场话语权的结合舰队
，成为我国规模***的

两家超大型水泥企业集团之一。目前南方水泥下辖出产企业146家
，产能超过1.2亿吨
，创造了世界水泥发展史上联

合沉组的事业和企业整合的范例。
　　一、水泥企业区域性大规模的沉组整合布景
　　水泥行业作为国民经济沉要的基础原资料产业
，多年来在为社会经济发展和国度经济建设做出巨大贡献的同时


，还存在很多凸起的问题：出产规模虽大
，但落后产能仍占较高比例
，产业技术结构亟待调整；部门省市虽实现了

技术结构的调整
，但由于发展过度
，产能严沉过剩；企业数量多
，集中度不高
，市场恶性竞争严沉
，企业经济效益

较低。凭据国际水泥工业发展的根基法规和国度产业政策的根基要求
，下大实力发展结合沉组和治理整合
，优化市

场格局、提升行业价值、疏导产业健全发展势在必行。
　。ㄒ唬┩平嘈幸到∪⒄沟南质当匾
　　水泥是一种资源、能源依赖型的原资料产业
，且受到销售市场半径和产品保质期的造约。通常而言
，水泥物流

运输的合理半径：汽运为150-200公里
，铁运为300-500公里
，水运则可在600公里以上。水泥的保质期通常在30天

内
，功夫过长可能影响水泥强度。造备水泥的重要原料石灰石是一种不成再生资源
，原燃资料的运输成本是水泥生

产成本的沉要组成部门。正是如此
，使得水泥产业成为一种区域性的“短腿”产品。
　　中国水泥工业进入二十一世纪以来发展迅快
，2007年全国水泥总产能达21亿吨
，居世界首位。但是从水泥出产

的规模、技术的水平、治理的能力和市场的前提来看
，地域间、企业间的发展并不平衡；作为资源、能源依赖型的

传统产业
，节能减排、低碳发展的压力很大
，工作很沉。
　　从地域的发展来看
，水泥产业新型工业化的过程很不平衡
，面对分歧的挑战和问题。在以浙江为代表的东部地

区
，水泥出产技术的升级已经根基实现
，新型干法水泥的比例达到100%；但由于企业数量多、出产能力分散、又缺

乏拥有足够市场影响力的企业
，市场恶性竞争严沉
，处所当局、行业协会与出产企业对水泥行业进行组织结构整合

的呼声很高
，需要火急。而在湖南、江西、广西等中西部地域
，产业技术结构的调整在进行
，机立窑水泥落后生

产方式还占有相当比沉
，新型干法水泥还处于建设时期
，亟需资金投入、技术刷新、治理提高、人才引进。
　　从企业的发展来看
，单体规模偏幼
，治理水平不高。2005年世界水泥前6强在水泥销售量中占全世界22%
，在产

能中则占近25%
，出产集中杜纂区域市场影响力相当高
，对地点区域的水泥市场需要走向拥有主低响；但国内

水泥前十强2007年的出产集中度只有12%；由于治理水平的差距
，同样的新型干法出产工艺、同样的出产规模
，不

同企业的出产水平、出产成本、原资料和能源亏损差距很大
，与世界先进企业还存在较大差距。
　　从市场的发展来看
，2007年全国水泥总产能达21亿吨
，市场容量只有13.5亿吨
，产能严沉过剩导致市场恶性竞

争
，些地域甚至出现了全行业吃亏的被动局面。另一方面
，水泥产品的结构不合理
，高品质、高档级以及特种水泥

的比沉较低
，市场供给不及。
　　从行业的现实环境来看
，国表本钱大鳄在大举进入中国市场
，纷纷“联姻”国内水泥龙头骨干企业。在瓜分

中国水泥市场时
，这些国表本钱巨头实杏装错位发展”的战术
，各自征战图谋区域市场霸主职位；粑髂啡牍苫

水泥
，意图参加中原水泥行业整合；海德堡携手冀东水泥主打华北、西北市；拉法基与瑞安建业合作
，成为西南

水泥行业的牛耳；摩根士丹利通过战术投资
，从容在海螺集团、山水集团手中获利；高盛控股注资浙江红狮、马来

西亚杨忠礼集团收购浙江临安金圆水泥
，着手浙江市场抢夺。面对这一态势
，水泥行业内表忧心忡忡
，若是无所作

为
，势必危及国内水泥企业的生计发展。
　　从节能减排的客观要求来看
，落后的水泥产能吨水泥综合电耗在100千瓦时
，吨水泥综合煤耗125kg
，先进的水

泥产能别离可达到80千瓦时和100kg
，落后的水泥产能均匀每吨排放二氧化碳1吨以上
，较先进的干法水泥每吨排放

二氧化碳高20-30%；落后产能每造备一吨水泥必要石灰石960kg
，先进产能只必要720kg
，资源的利用效能天壤之别

Ｋ伎嫉焦谥卮蟮乃嗖
，实现产业的转型升级将产生巨大的社会效益和经济效益。
　　世界水泥工业发展法规、国际大型建材企业的发展经验和我国水泥行业的现实情况
，都要求中国水泥行业通过

结合沉组提高行业集中度
，裁减落后
，实现产业结构调整和转型升级
，这也是推进水泥行业健全发展的必由之路。
　。ǘ）践行企业发展战术的内涵要求
　　水泥无论从产量还是产致反说
，都是建材行业的龙头。2007年
，水泥工业总产值占建材行业总产值的50%以上

。作为国务院国资委直属中央企业
，K8凯发是其中为数不多的从事建材出产的企业之一
，若不涉足水泥产业
，难

以实现做大做强的既定指标。在此布景下
，2004年年底
，凭据企业急剧发展的内涵要求
，洞悉国内水泥行业亟需整

合的契机
，K8凯发造订了“大水泥」亟略
，在淮海经济区成功组建中国结合水泥的基础上
，于2007年9月缔造南

方水泥
，在长江以南发展水泥行业的沉组整合。
　　为抓住战术机缘
，实现战术指标
，K8凯发强调南方水泥要通过区域性结合沉组
，低成本整合先进产能
，迅快

在中国经济最蓬勃、市场化水平最高、水泥需要增长潜力***的东部和中南经济区域形成市场辅导职位。沉组整合

能够说是K8凯发做大水泥产业的汗青性机缘和最有效选择。
　　近两年来
，国度就加快水泥行业结构调整
，提逾越产集中度
，出台了一系列政策律例
，把激励大企业通过归并

沉组作为水泥产业结构调整的沉大行动
，南方水泥的应运而生切合国度产业政策的要求
，也是推广了央企的汗青责

任。
　。ㄈ┨嵘赫褪迪挚沙中⒄沟目凸垡
　　南方水泥通过结合沉组使企业规模迅快扩大
，2007年底并表企业超过30家
，2008年底靠近80家
，2009底达到

120家。然而
，南方水泥在爆炸式扩张的同时
，面对着覆盖区域广
，成员企业多
，治理蹊径长
，技术设备水平不一

等诸多难题。因而
，K8凯发在组建南方水泥之初就提出了“结合沉组、合理布局、治理整合、市场协同、技术进

步”二十字方针
，强调一手抓结合沉组
，一手抓治理整合。2008年5月15日
，K8凯发召开治理整合会议
，在南方

水泥仅仅组建八个月后
，就将工作沉点从结合沉组转向治理整合。
　　治理整合之初
，存在以下三大问题：
　　一是若何有效治理下属企业。南方水泥结合沉组的100多家企业
，领域覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、

江西、广西等六省一市。由于原有企业在所有造结构、治理基础、地域领域、市场散布、企业文化等方面都存在较

大差距
，增长了集团化治理的难度。治理基础千差万别
，每月财政归并报表快慢相差近一个星期
，若何实现对下属

企业规范高效的治理
，提升企业管控能力
，成为摆在治理者刻下的首要问题。
　　二是若何提升企业竞争力。很多企业在原有市场区域存在交叉
，客户资源、销售渠路、营销网络等方面存在沉

叠和矛盾
，企业各自为战不利于区域内采购、出产、销售、价值等的协同
，资源配置、规模优势、协同效益等尚未

得到充分阐扬。另一方面
，在部门地域行业出现严沉吃亏的局面下
，面对强烈竞争的市场环境
，若何通过治理和价

值链整合
，全面提升企业的盈利能力和市场竞争力
，成为治理整合的主题议题。
　　三是若何实显祗业可持续发展。低碳经济时期的到来对水泥产业结构调整提出了更高要求
，一方面要加快裁减

落后产能
，另一方面要严格限度新上项目。面对行业发展机缘
，南方水泥必须走一条可持续性发展的路路
，通过战

略创新、治理创新、机造创新、文化创新等思路和步骤
，推进企业的持久稳步发展
，引领行业实现健全发展。
　　二、水泥企业区域性大规模的沉组整合内涵和重要做法
　　在深刻钻研世界水泥工业发展成功经验
，深刻意识中国水泥工业近况的基础上
，通过对东南经济区六省一市水

泥出产企业的结合沉组
，通过发展以“三五”治理模式为重要内容的治理整合
，通过加快文化融合推动企业的和谐

发展
，通过推动以节能减排为沉点的技术刷新
，通过依附科技创新实现水泥产业的内涵式发展
，以创建“创新绩效

型、资源节约型、环境敦睦型、社会责任型企业”的“四型企业”为己任
，实现了精密化治理、集约化发展。重要

做法如下：
　。ㄒ唬┤妨⒊磷檎系闹副辍⒄绞鹾妥荚
　　1、明确沉组整合的指标
　　凭据K8凯发的发展战术
，南方水泥确定了企业的发展指标：通过结合沉组
，扩张企业规模
，提高水泥产业的

集中度；通过优化布局
，实现产品市场的适度合理竞争；通过治理整合
，提高公司管控能力和运行效能；通过科技

创新
，实现节能减排和可持续发展。最终使南方水泥成为中国水泥行业规模当先、技术先进、治理优良、效益一流

的专业化水泥公司。
　　2、明确沉组整合的战术
　。1）结合沉组战术；谥泄嗖档姆⒄固氐愫臀鞣剿喙ひ捣⒄沟母ü
，南方水泥造订了的区域

性沉组整合战术。
　　中国水泥产业特点阐发为：第一
，水泥是经济建设最基础的原资料产业
，占建材业产值比沉超过50%；第二
，

中国水泥产业存在发展不平衡、产能总量过剩、产能低集中度低、市场竞争过度等问题
，整个行业的根基价值没有

得到应有的体现；第三
，行业技术结构、组织结构的调整正当其时
，节能减排、低碳发展的要求十吩烊切；第四
，

随着社会经济的发展和城市化过程的推动
，水泥市场需要不变、且拥有优良远景。
　　相比之下
，西方蓬勃国度水泥产业经过长功夫的发展
，已逐步形成了竞争的良脾气局
，阐发为：行业集中度高


，大企业市场节造力强
，对其地点地域的水泥价值拥有主低响
，欧美市场吨水泥价值高达70－80美元
，日本市

场约为100美元
，即便在经济发展相对落后的泰国、越南等东南亚国度吨水泥价值也达到60美元；企业产品链较长


，奉行高低游一体化
，产业附加值高。而我国水泥产品的均匀价值仅为每吨30美元左右。
　　正是基于这一布景
，K8凯发采取世界贸易史上罕见的、大规模的区域性结合沉组行动
，染指国内水泥工业结

构调整
，推动行业健全发展。
　。2）治理整合战术。南方水泥造订的RCM整合战术是：R—区域化（Regionalization）、C—成能力先（Cost

-leadership）、M—市场拓展（Market-Expanding）。
区域化——通过产权、资产、市场、组织整合
，对出产企业和出产经交易求尝试区域化治理和资源的区域化配置
，

实现出产运营、人力资源、财政区域化的规范、统一和一体化集中治理
，推动区域性的结合沉组和优化布局
，推动

区域市场的健全发展
，形成主题利润区。
　　成能力先——通过对供、产、销、人、财、物价值链进行分化
，全面降低成本。在供给领域
，奉行蕴含石灰石

、煤炭、油品等原燃资料的集中招标采购
，降低原资料成本；在出产领域
，一方面通过对标治理
，设置行业、区域

、南方水泥三类领域的优良企业样板
，发展持续的治理改进和技术进取
，降低单个成员出产成本
，另一方面通过对

大建和技改的统一治理
，组建区域专业维建公司
，统一备品配件
，降低维建成本；在销售领域
，通过奉行产、销分

离
，执行市场营销“八统一”治理
，全面降低销售用度；在人力资源领域
，通过执行总部、区域公司、成员企业的

“三定”规划
，全面降低吨水泥人力成本；在财政领域
，通过尝试出入两条线治理
，奉行资金集中治理
，全面降低

财政用度。
　　市场拓展——以市场为导向
，优化市场布局。一方面
，做精做细本地市场
，提高区域市场份额
，在提升主题市

场占有率和节造力的同时
，提高公司盈利能力
，创建主题利润区；另一方面
，大力拓展周边市场和战术市场
，拓展

市场空间；再则
，积极推动产业链的高低游延长和渠路拓展
，创造渠路优势和市场竞争优势
，提高市场竞争力。
　　3、明确沉组整合的准则
　。1）结合沉组准则：领导准则、执行准则和行为准则
　　对沉组区域和企业的选择要切合“战术、价值、协同微风险”的领导准则
，即沉组区域要切合国度的产业政策

和公司的战术指标；被沉组企业要拥有肯定的规模、效益和潜在价值；新进入企业要能与现有企业产生协同效应；

风险恶可控、可承担。
　　对指标企业的沉组要切合“资产、价值、人员、非竞争”的执行准则
，即资产天堑清澈、人员天堑清澈、沉组

价值合理
，以及被沉组企业与现有企业满足非竞争及合作条款。
　　行为准则：专业、掌管、尊沉、双赢
，即选择专业能力强、有高度责任心、敢于掌管的人员进入沉组整合工作

幼组
，并充分使用和阐扬中介机构的专业专长；对沉组整合企业人员予以足够的尊沉；与被沉组整合企业实现多赢

。
　。2）治理整合准则：“三五”治理模式
　　南方水泥治理整合的准则和指标要求是践行K8凯发的“三五”治理模式。
　　“三五”治理
，即“五化”、“五集钟妆、“五个KPI”治理
，这是K8凯发造订的领导南方水泥治理整合工

作的根基准则
，也是要通过治理整合达到的根基指标。
　　“五化”是就运行模式和治理要求而言
，其中一体化是指战术、治理、文化的一体化；模式化是指各项治理流

程尺度化、模式化；造度化是要求治理造度化、规范化
，强调体现一致性、可操作性、国际性；流程化要求事事有

流程、人人有权责、信息能共享
，产供销、财政、商务、司法要衔接；数字化强调指标定数据、经营讲数据、分析

看数据。
　　“五集钟妆是就管控模式而言
，即：市场营销集钟注采购集钟注财政集钟注技术集钟注投资决策集中。
　　“五个KPI”是要求治理整合必须是以持续提升业绩（KPI）为指标。五个关键业绩指标即：净利润、售价、成

本用度、现金流、资产负债率。
　。ǘ）确立结合沉组的区域、对象
，规范结合沉组流程
　　1、战术规划：确定结合沉组区域
　　凭据国内水泥市场的根基特点和国际水泥巨头发展的普遍法规
，南方水泥在结合沉组的战术规划中确定区域化

的发展战术
，通过以点带面、连线成片、迅快做大、形成合力。
　　为此
，南方水泥将关注的眼光集聚在东南经济区。这一区域有经济蓬勃、市场繁华的省份
，也有经济发展相对

滞后、但发展后劲充足的省份；更沉要的是
，这些区域的企业和当局有关部门都有结合沉组的客观欲望和现实要求

。例如
，在2007年前后的浙江
，固然实现了新型干法出产工艺的技术升级
，但由于发展过快
，产能过剩
，在浙江多

多水泥企业中
，不足拥有壮大市场导向作用的领军企业
，强烈的市场竞争导致水泥市场价值持续着落
，一些地域水

泥行业陷于全面吃亏状态
，市场价值齐全背离了行业价值
，本地当局、行业协会与水泥企业都有结合沉组的急迫呼

声。与此同时
，在湖南、江西、广西等省
，水泥市场需要增长潜力大
，资源能源前提优厚
，新型干法发展相对滞后


，本地当局与水泥企业都意图通过招商引资
，吸引拥有资金实力、拥有治理与人才优势的大企业大集团参加到本地

经济建设与社会发展中来；这些区域固然跨度大
，但区域间联系亲昵、交通便捷
，有助于资源、资金、技术、市场

与人才的优势互补
，切合以点带面、连线成片、迅快做大、形成合力的结合沉组要求
，是K8凯发组建南方水泥最

为现实和靠得住的战术区域。也正是在这样的宏观环境下
，南方水泥才可能以合理的价值成功实现大规模结合沉组的

战术指标。
　　2、价值评估：选择结合沉组对象
　　结合沉组对企业的选择重要基于对指标企业的价值评估
，即注沉指标企业沉组整合的资源互补性、市场协同效

应、产能合理匹配、市场潜力与盈利能力
，以利于组建后企业集团整体效应的有效阐扬。例如在资源富集地域
，目

标企业要着沉于优质矿山资源的占有
，有利于充分阐扬熟料出产能力；在沉点市场地域
，指标企业要注沉窑磨产能

配套
，削减运输距离和销售成本；对区域内龙头骨干企业
，要注沉能阐扬其占有的治理、人才与技术的相对优势。
　　3、规范操作：严格结合沉组流程
　　南方水泥的结合沉组的重要步骤：资产作价和股权买卖。通过礼聘专业的中介机构对指标企业进行全面详细的

审计、评估和司法尽职调查
，以企业的资产评估价值为基础确定资产买卖价值或收购的股权买卖价值。
南方水泥成立了一整套的沉组工作流程
，从选择区域起头
，到选择企业
，到审计评估、尽职调查
，到交涉、签定协

议、交代和最后的后评估
，每个阶段都集中了K8凯发、南方水泥、审计和司法中介机构等多方力量
，依附专业特

长
，阐扬业务优势
，科学评估
，严格审批
，保障结合沉组工作的规范性、公正化和高效能。
　　4、突破难点：化解结合沉组矛盾
　　南方水泥的结合沉组面对上百家分歧地域、分歧所有造、分歧市场前提和经营情况的企业
，涉及利税上交、员

工身份转换与安设、市场所理分工与合作等诸多难题
，可能吸引如此多多的企业和企业家们参与到南方水泥的行列

中来
，K8凯发始终对峙推心置腹、以诚相待、两全各方权利和使命的准则。
　　对于处所当局
，不扭转原有的财税上交体造、不把压力和包裹推给处所、不增长处所的难题和职守；对于企业

辅导和技术治理骨干
，无论国有民营在不扭转其原有岗位职责的同时
，赋予他们职业经理人的新要求
，为他们实现

人生梦想和社会价值提供新舞台；对于通常员工
，不让一名企业职工无辜下岗
，通过劳动前提的改善、劳动效能的

提高
，逐步增长员工的收入
，加强员工的凝聚力和向心力；对于市场一样或相近的企业
，选取产品差距化的战术合

理分工、调剂余缺
，通过相互结合合作预防了从前企业间恶性竞争、两败俱伤的局面。
　　通过两年多的结合沉组
，截至2009年底
，南方水泥共沉组了101家水泥企业
，收购了68条新型干法水泥熟料生

产线
，结合沉组的名义水泥产能计算达7,570万吨
，共投入资金115亿元。
　。ㄈ┮晕幕贤贫竞托撤⒄
　　在南方水泥成员企业中
，从企业所有造的性质来看
，约60%企业为民营企业（近半数由国有企业刷新而来）
，

约25%的企业为国有企业
，约15%的企业为合伙企业。从企业发展的汗青来看
，约16%的企业为近5年内新建的企业
，

约36%的企业有5-10年的发展汗青
，约48%的企业拥有10年以上的汗青
，如虎山集团与湖南邵峰集团等拥有50年以上

的发展汗青。成员企业文化的多元化
，为南方水泥员工思想统一、战术执行与指标实现提出挑战。
　　南方水泥从内部、表部、矫捷性、不变性四个维度分析各成员企业文化的差距性
，提炼价值观的关键身分,提

炼成员企业共同的文化特点
，以“融合”为主题理想
，提倡“三宽三力”的文化理想
，秉秤装待人宽厚、处事宽容

、环境宽松”的“三宽”准则
，在“宽”的同时秉秤装宽而有度、和而分歧”
，强调个性与共性的统一
，让每一个

成员企业都得到个性的张扬和阐扬
，并在发展中不休进行优势互补和再造
，从而提高企业“向心力、凝聚力和亲和

力”。
　　在结合沉组过程中
，K8凯发把文化认同写进了每一个结合沉组和谈
，并贯通始终
，且见诸于日常治理之中：

一是高管言传身教、率先垂范。为了南方水泥的发展
，为了行业技术结构和组织结构的调整
，殚精竭虑、孜孜不倦

。这种忘我工作的心灵与勤恳致力的风格赢得了成员企业的极大尊沉和深切认同。二是定期发展治理沟通、治理培

训和治理领导
，把沟通、培训和领导作为解除误会、改进工作的最沉要方式。
　　南方水泥充分信任结合沉组企业的原有治理团队
，维持治理团队的不变性；给原有治理者提供了一个更高、更

辽阔的事业平台
，让更多的创业者和企业家、治理和技术骨干施展他们的才华
，成就他们的妄想
，实现南方水泥联

合沉组的指标。“三宽”文化让所有成员企业经营治理者从心底里感触到了信任。
　　企业主题价值观是企业文化的沉要组成部门
，南方水泥将“绩效、和谐、责任”作为企业文化的主题价值观。

讲绩效
，是指企业钻营持续一流的绩效
，争取实现国内当先和国际一流的业绩。媾和谐
，是指企业要钻营与天然和

谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐。讲责任
，是指公司作为央企
，成立之初就赋予了更多的社会责任。

有效的文化融合为治理整合奠定了扎实的基础。
　。ㄋ模┮宰橹虾突齑葱滤髑蟆把肫笫杏毙履Ｊ
　　南方水泥结合企业现实情况
，通过体造和机造创新走出了一条有别于传统内部、表部监控模式和家族监控模式

的公司治理新路路——“央企市营”。即通过了了股权结构、规范公司治理结构、成立三级管控架构
，阐扬民营企

业执行力强、机造矫捷、市场反映活络的优势
，实现央企的市场化运营。
　　1、了了公司股权结构
　　在设置股权结构时
，K8凯发确保其对南方水泥的绝对控股职位和绝对节造权
，同时激励结合沉组的企业家或

直接入股南方水泥
，或持续保留原有企业的部门股权
，最后通过本钱市场实现价值。以股权分配的大局达到激励的

作用。
　　在打造三级管控系统时
，南方水泥对下属企业进行了二次产权整合。其内容重要蕴含对区域公司和成员企业产

权的调整、对企业下属子公司的剥离或归并、对相邻企业或规模较幼的企业吸收归并等。通过股权调整、资产划拨

等伎俩
，逐步实现南方水泥对区域公司的100%控股
，区域公司对成员企业的100%控股
，实现产权高度集中统一。
　　2、规范公司治理结构
　　理顺了股权结构后
，依照《公司法》的要求规范治理
，南方水泥先后在总部、区域公司及成员企业成立三级股

东会
，董事会
，监事会
，尝试总经理掌管造、财政委派造。造订规范的公司治理章程
，定期召开股东大会、董事会


，行使股东、董事、监事、经营层的权势和使命
，股东会占有投资决策权
，经营层占有经营治理权。通过规范公司

治理结构
，确保股东会
，董事会
，监事会各司其职。
　　3、成立三级管控架构
　　南方水泥成立了总部、区域公司、成员企业三级治理架构。总部作为管控中心
，重要掌管战术治理、财政、投

资、人力资源的管控
，业务营运管控
，资源整合与配置以及技术支持；区域公司作为营运中心
，重要掌管出产经营

、财政、人力资源的统一治理以及区域内资源的统一配置；成员企业作为成本中心
，重要掌管出产的组织施杏注成

本节造、质量、安全、环保治理。
　　公司总部设立行政治务部、财政审计部、人力资源部、企管部（信息中心）、
市场部、出产技术部、物资部、发展部等八个职能治理部门
，推广相应的专业治理职责。区域公司设行政人事部、

财政审计部、物资供给部、出产技术部、市场营销中心
，同时思考区域公司特点
，对个别区域公司的组织结构做了

适当增减。
　　凭据RCM整合战术和市场规划
，南方水泥组建了八大区域公司
，在浙江省成立杭州南方、嘉兴南方、湖州南方

和金华南方
，在其它区域成立了江苏南方、江西南方、上海南方和湖南南方。
　　在搭建三级管控模式中
，对原有组织构架进行了拆并。对于横跨多个地域的集团公司（如浙江水泥有限公司和

浙江尖峰有限公司等）
，南方水泥突破原有企业集团的组织架构
，将出产线按地理地位划归分歧的区域公司治理。

对地域相邻的企业则进行归并
，在合理的治理幅度领域内降低治理成本。拆并建的过程
，涉及治理秩序的再造和既

得利益的再调整
，对于企业而言都是伤筋动骨的事件
，南方水泥一方面依附文化的认同
，获得企业骨干的支持和响

应；另一方面
，通过造度保险、组织共同、区域协一致多项伎俩有力保险了三级管控架构的实现。
　　实现三级管控组织整合后
，南方水泥统一调整了所有成员企业的名称
，不再保留原企业的名称痕迹
，为突破原

有组织架构
，逐步实现区域化治理奠定了组织基础。
　　4、实现央企市场化运营
　　建材行业是一个充分市场化的、高度竞争的行业
，既没有资源的独享
，更没有市场的垄断。在这样一个充分竞

争的领域里
，南方水泥将央企的品牌优势、资金优势与民营企业的市场活力有机地融合在一路
，形成了拥有竞争力

的市场化运营模式。
　　南方水泥在结合沉组与治理整合中
，始终萦绕资源前提、市场价值、发展潜力、盈利能力和企业边际效应等主

要内容
，通过科学民主决策选择合作对象与投资项目。在运行中
，萦绕产品出产、建设项目、用户服务以及资源综

合利用与节能减排
，充分阐扬民营企业市场反映活络、决策快、执行力强的优势。
　　在人才的起源与使用上
，南方水泥提倡市场化准则。南方水泥治理团队目前重要由三个起源组成
，一是中国建

材的委派
，所占比例极度；二是通过市场渠路招聘
，引进中高级治理人才；三是来自于结合沉组后原有企业治理

团队
，这些续聘的治理者占比最高。总部通过与这些治理团队成员的双向沟通
，签定年度经营责任状
，成立以绩效

查核为重要内容的约束激励机造
，调动所有积极成分
，提倡联结协同合作的心灵。
　　南方水泥结合沉组的企业地域跨度大、所有造大局也各不一样
，治理团队中寂仔国企的辅导干部
，又有民营企

业的创业者和职业经理人
，他们在治理理想、经营方针等方面存在较大差距。但南方水泥根基沿用了原有企业的管

理团队
，通过各类层级的有效沟通与培训使他们转变观点
，顺利将民营企业家的角色转变为职业经理人
，以职业经

理人的造度来查核评价治理者
，造就职业经理人的路德和规范
，提高其职业化水平。
　。ㄎ澹┮浴拔寮幼敝卫硗贫蚧滴裾
　　南方水泥在进行文化和组织的整应时
，同步以“五集钟妆治理为主线起头了区域化业务整合
，业务“五集钟妆

是指市场营销集钟注财政资金集钟注物资采购集钟注技术治理集钟注人力资源治理集中。
　　1、市场营销集中：统一市场规划与销售
，统一品牌、价值、渠路、政策和销售行列治理
，通过实现产销分离

解除内部竞争
，阐扬规模优势、优化资源配置、提高营销能力。在沉点工程启发上
，总部市场部与各区域公司成立

沉点工程攻关协调办公室
，统一治理运作沉点工程的攻关与投标工作
，两全跨区域沉大工程的投标组织工作。推动

节能限产
，发展理性竞争
，促使熟料和水泥价值的合理回归
，旋转了江浙沪区域南方系企业已经大面积吃亏的不利

局面
，为公司整体获利水平的提高提供了坚实的保障。为加快市场集中
，各区域公司和成员企业都将加强本地市场

的网络建设和统一治理作为市场营销工作的沉中之沉。2009年
，公司通过执行市场规划、区域划分、营销政策、市

场信息、渠路、价值、人员、沉点工程的“八统一”治理
，较大地提高了区域市场占有率
，主题利润区初步形成。
　　2、财政资金集中：尝试CFO委派造
，通过财政人员集中治理、资金集中治理、预算治理和奉行财政信息化
，提

高资金使用效能
，节造财政风险、降低财政成本、提高财政管控能力。在财政人员治理上
，每个区域公司均尝试财

务总监直接委派造。在资金治理集中上
，确定资金集中治理的主办银行
，做好统一授信和集中融资工作；设置科学

合理的账户结构；严格治理收入和支出账户
，落实出入两条线
，治理成员企业收入账户资金逐日上划、成员企业对

表支付所需资金由区域公司资金打算拨付、打算表资金支付需单独审批、区域公司通过现金治理系统实现对成员企

业资金的动态监管、对承兑汇票的集中治理
，使资金治理常态化和流程化。通过上述方式达到区域公司资金集中管

理
，有效防备财政风险
，两全资金铺排
，降低财政用度
，加强区域公司信贷主体职能。此表
，利用信息化伎俩执行

财政信息化（用友NC系统）、财政业务信息一体化等平台
，推动企业信息化的治理。
　　3、物资采购集中：统一集中招标采购
，统一物资储蓄治理
，提高议价能力、降低采购成本、削减资金占用、

提高保供能力；南方水泥出台集中采购目录
，将原燃资料、备品备件等各类采购物资分成三大类别
，分歧类别采购

主体分歧
，南方水泥物资部、各区域公司及成员企业凭据目录分类别离进行统一采购；规范区域内成员企业采购、

库存报表体式
，成立采购类报表日报、月报造度
，提高报表的时效性与正确性
，加强信息分析与处置能力建设；定

期组织成员企业进行采购对标
，通过对标实时总结成员企业采购价值、质量的经验
，并持续加以改进
，推进采购水

平的提升。
　　4、技术治理集中：成立统一的技术资源共享平台
，强化技术对标
，加强技术刷新
，节能降耗
，降低成本
，提

高质量
，提高企业竞争力；为确保区域公司出产资源的整合及优化利用
，各成员企业的出产打算由区域公司出产技

术部凭据营销部门的销售打算、沉点工程供货合同、特殊订单等
，统盘思考统一造订和调整
，优化出产资源。在生

产技术治理上
，区域公司掌管对技术尺度的造订
，辖区内出产质量、出产线的技术优化、设备大建、更新与技术改

造、项目建设的审核、出产变乱处置等治理工作。成员企业日常的技术活动依然由基层技术部门承担。南方水泥成

立区域性专业维建公司
，专门掌管区域内各成员企业的大建工作。
　　5、人力资源治理集中：成立统一的人力资源治理系统
，优化人力资源配置
，降低人力成本
，提高员工素质
，

提高组织和人才竞争力。造订并施杏装三定”规划（定机构、定职能、定假造）
，规范各区域公司的机构设置
，各

部门工作职责
，确定每个区域公司的总体人员假造
，对岗位进行梳理
，明确岗位职责；深入干部治理和关键岗位管

理；规范成员企业的薪酬结构；健全区域公司绩效查核系统；成立区域公司培训系统；美满和统一成员企业用工关

系等。
　　区域公司业务“五集钟妆治理加强了企业管控能力
，提高运营效能
，同时产生了极度显著的经济效益。市场的

集中治理以及区域价值协同
，促使水泥价值回归；财政的资金集中提高了资金使用效能
，削减财政风险
，降低了财

务成本；物资统一采购增长了企业的交涉议价能力从而大大降低原资料成本；技术集中治理提高技术力量
，削减成

员企业变乱率
，不变出产保障产品质量。
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　　在执行业务“五集钟妆治理时
，南方水泥已着试祓头推动其它环节价值链的整合
，沉点对矿山资源、物流和品

牌进行整合。
　　1、奉行矿山资源和物流整合
，增长企业发展后劲
　　石灰石是水泥企业的重要原资料
，通过对石灰石资源整合和节造
，可有效降低原资料成本
，实现资源的优化配

置。南方水泥通过对矿山资源的摸底调查、论证和规划造订
，为湖南、江西等区域公司宣告《新建、在建矿山治理

规程》
，规范矿山治理；在江苏、浙江等区域通过与本地当局协商
，加大优质矿山的开采能力建设
，逐步实现区域

内石灰石原料的统一配送；通过与长兴、建德处所当局就其境内矿山整合达成的和谈
，解决了持久困扰两地企业生

产用石灰石供给问题。通过对矿山资源的整合
，预计南方水泥2010年可节约石灰石成本约1亿元。
　　南方水泥对江浙沪地域物流整合重要蕴含三个方面：一是充分利用下属成员企业铁路专用线的优势
，阐扬其煤

炭中转职能向周边成员企业辐射
，降低煤炭物流成本；二是加快湖州水路内河船埠的整合及物流配煤船埠的建设；

三是在合理销售半径内
，尝试内陆汽车运输、中转船埠的集中招标。通过区域性的物流整合
，有效降低了物流成本


，优化了企业的资源配置。
　　2、启动品牌整合
，加强企业竞争力
　　南方水泥在浙江、江苏、上海、安徽、江西、湖南、广西等地占有50多个处所驰名品牌
，其中
，全国驰名品牌

有6个：虎山（1958年缔造）、尖峰（1958年缔造）、韶峰（1958年缔造）、万年轻（1958年缔造）、金磊（1971

年缔造）、三狮（1983年缔造）
，“虎山”与“韶峰”品牌曾获国度质量银质奖
，“万年轻”品牌于2007年被国度

工商总局认定为“中国驰名商标”。
　　南方水泥从缔造起头
，一向高度器沉品牌的打造
，并将品牌建设作为竞争战术的沉点来抓。为不休优化南方水

泥的品牌形象
，提高南方水泥的品牌价值
，进而提高产品的市场驰名度和影响力。南方水泥将品牌建设与市场启发

工作缜密结合起来
，造订了“一主一辅”的品牌系统
，遵循“总部统管、分区策动、分厂推动、分步施杏妆的思路

进行。形成“公司总部——区域公司——成员企业”三级品牌治理系统
，保障品牌建设的规范、有效。成立了VIS

视觉鉴别系统
，并逐步推广和利用
，确保品牌形象的“统一性、一贯性、一致性”。引进驰名征询公司
，进行品牌

建设的梳理和设计；通过户表告白、水泥终端、网络、电视等多种媒体进行品牌宣传
，结合一线“客户导向”的市

场销售服务
，提高品牌驰名度和美誉度
，并推动“中国驰名商标”认证工作。通过一系列的品牌整合
，将南方水泥

现有50多个品牌缩减到一主一辅
，实现“工厂、品牌、市场、渠路”的匹配
，随着市场成熟度、集中度、节造力的

提升
，最终实现公司产品品牌统一。
　。ㄆ撸┮约际醮葱潞椭卫砀慕嵘笠悼沙中⒄沽
　　1、推动技术刷新
，推进节能减排
　　K8凯发集团旗下的K8凯发总院、K8凯发国际工程公司、合肥水泥设计钻研院专业从事水泥造作基础钻研

、利用开发和技术服务。南方水泥充分阐扬这一优势
，与这些专业公司合作项目
，由专业公司选派技术团队赴成员

企业
，以节能减排为指标
，逐项执行技术刷新
，在节约资源和能源的同时
，降低企业出产成本
，提高企业效益。
　　南方水泥的技术刷新重要集中在以下几个方面：充分利用烟气余热建设余热发电项目、利用变频技术降低电力

亏损、利用辊压机节能技改降低水泥粉磨电耗、推动新型喷煤管使用降低煤耗等。
　　南方水泥对规模分歧的新型干法出产线实杏装开大转幼”
，阐扬大型新型干法出产线高产低耗的优势
，开足马

力出产。对规模较幼的新型干法出产线
，通过技术刷新
，转产特色优势产品
，例如湖州李家巷南方日产1000吨的生

产线通过刷新转为出产膨胀剂。
　　南方水泥大力推动技术创新
，通过大量选取低品位石灰石和无烟等原燃资料料
，提高资源利用水平。
　　2、推动对标治理
，提升企业绩效
　　南方水泥在治理整合过程中成立了“对表对标、对内优化”的治理步骤。“对表对标”
，就是将海内表一流企

业（如法国的拉法基和国内的海螺水泥）的重要技术经济指标作为标杆进行对比
，找差距
，设法子
，提升运营效能

。“对内优化”
，就是在多多企业中优当选优
，把优化后的治理模式在南方水泥内推广遍及。
　　持续发展***实际和治理改进活动
，在对标治理的基础上
，将对标数据优良的企业作为***实际的典型
，将对

标数据相对较差的企业作为治理改进的对象
，南方水泥组织企管部、技术部、人力资源部等职能部门和有关专家
，

对落后企业进行实地调研
，分析原因
，找出差距
，改进提高。
　　3、推动信息化建设
，提升管控水平
　　南方水泥实现对所有成员企业的管控
，必然要依附信息化治理平台。2009岁首
，公司就启动用友NC帐务核算及

报表系统
，并通过近一年的美满和改进
，所有成员企业投入使用财政网络报表
，并实现报表的汇总和归并系统化
，

实现了账务核算信息化；2009年下半年起头
，在NC系统基础上
，公司着手财政业务一体化建设
，首先以湖州南方区

域公司为试点
，在财政信息化平台基础上
，补充业务信息化流程
，实现财政与产供销业务系统的无缝衔接
，近期正

在总结试点经验
，在其他区域推广执行。
　　在基础治理的信息化方面
，南方水泥积极执行办公自动化OA系统
，成立畅达、快捷、高效的信息传递通路
，提

高办公效能。在人力资源治理方面
，E-HR项目正加紧执行中。
　　三、水泥企业区域性大规模的沉组整合成效
　　三年来
，南方水泥在一个从前没有一家水泥出产企业、没有一吨水泥产能的区域
，通过结合沉组成为一家占有

146家出产企业、水泥产能超过1.2亿吨的大型企业集团
，有力地推进了水泥行业技术结构和组织结构的调整
，引领

了区域内水泥产业的健全不造成长
，开创了中国水泥低碳经济集约发展的新蹊径；通过治理整合
，南方水泥旗下生

产企业的治理得到改善、技术得到优化、市场得到不变、盈利能力得到持续提升
，企业实现了和谐可持续发展。同

时
，南方水泥确立了在国内水泥行业极具影响力和竞争力的市场职位。
　。ㄒ唬┯呕饲虿挡季
，推动行业健全协调发展
　　1、净化了市场竞争行为
，提高了行业集中度
　　在南方水泥发展结合沉组之前
，浙江水泥产能已达1.4亿吨/年
，全省120家水泥企业均匀产能不到120万吨/年

；市场水泥消费量约为1亿吨/年
，企业有30%的出产能力没有阐扬。由于企业数量多、产能大、但均匀规模有限
，

行业短缺拥有市场导向力的龙头水泥企业
，市场恶性竞争严沉；水泥行业在产业链中既受造于上游产业原资料与煤

电油运的涨价
，又很难向下游产业转移由此带来的成本上升
，企业效益严沉滑坡
，部门地域甚至出现了全行业吃亏

的严格局面
，陷入破产的边缘。
　　南方水泥大规模结合沉组浙江水泥企业后
，充分阐扬在区域市场内的影响力
，担任提倡理性竞争、推进区域市

场健全发展的积极力量
，有效遏造了部门区域市场价值恶性竞争的局面
，携带浙江水泥走出了市场恶性竞争的困境


，推进了水泥价值的良性回归。自2009年8月起
，以南方水泥为龙头的区域内水泥企业
，通过行业自律、节能限产


，在周边省份水泥行衣符润率降落的情况下
，浙江市场水泥熟料的价值由原来的180-190元/吨逐步回升
，到2010年

9月复原到300元/吨以上
，水泥产品的真实价值起头体现。2009年
，浙江水泥熟料前三强占比68%
，水泥产量前三强

占比60%
，已处于全国当先水平。南方水泥在上海、苏南、江西和湖南等地的结合沉组
，也推动了产业集中度的提

高
，有效预防了恶性竞争行为的产生。
　　2、优化了区域产业布局
，推进了行业结构调整
　　南方水泥在结合沉组后
，针对国内一些地域水泥产能过大、市场恶性竞争严沉
，一些地域高标号、高品质水泥

供给不及的矛盾
，依附存量调整与增量建设的结合
，依附治理整合与理性竞争的发展
，促使行业健全协调发展。
在新型干法水泥出产线集中的浙江等地
，南方水泥着眼于工艺美满、技术配套、节能减排
，积极执行以“节造总量

、裁减落后”为重要内容的布局优化措施
，将幼型新型干法水泥出产线转产
，同时限度或不容新线建设；在新型干

法水泥产能欠缺的中西部地域
，南方水泥积极推动产业升级转型
，加快新型干法水泥刷新的过程
，并在靠近市场、

混合材丰硕、交通方便的处所则建设了大量的水泥粉磨出产线
，有些水泥基地还发展了商品混凝土
，形成了水泥-

商混-物流一体化基地
，为湖南、江西、广西等省水泥行业技术结构调整做出了贡献。三年来
，南方水泥新建成水

泥粉磨基地20多个
，大大降低了物流成本
，在实现布局的自我优化的同时
，节约了社会资源。
　。ǘ）提高了资源配置效能
，推进节能减排低碳发展
　　资源配置效能是企业运行的主题问题之一
，南方水泥缔造以来
，致力依附社会对于节能减排与技术创新的经济

造度铺排
，提高社会资源的配置效能；依附企业对于内部出产治理的规范和出产技术的美满
，实显祗业出产的效能

提高。
　　南方水泥通过成立矿山治理台帐
，科学分析资源现有情况
，依照合理运距和配矿要求沉新分配资源
，实现效益

***化。通过开发利用低品位石灰石矿山
，变废为宝
，在降低矿石成本的同时
，也耽搁了南方水泥矿山服务年限。
南方水泥成立后
，通过利用水泥窑纯低温余热发电等技术创新、技术刷新措施
，不休改进水泥出产技术
，提高工艺

操作水平
，降低原燃资料亏损。与此同时
，充分阐扬水泥工业能够消纳处置生涯垃圾与工业拔除物、工业危险物
，

又不产生二次传染的有利前提
，大力推动污泥处置、三废综合利用等项目执行
，获得了可观的经济效益和社会效益。
　　南方水泥成立后一向秉承K8凯发“善用资源、服务建设”的主题理想
，致力推动技术刷新、技术升级、实现

节能减排
，推进低碳发展。2007-2009年南方水泥并网运行余热发电项目49个
，装机容量267.5MW
，总投资16.8亿元


，仅2009年就节约成本4.8亿元。公司所属熟料出产线全数配套了余热发电。南方水泥成立以来
，公司累计投资24

亿元（其中浙江投资14.5亿元）用于余热发电项目
，余热发电总计超过430兆瓦
，年节煤近97万吨、节电28亿多度

、减排二氧化碳218万吨。
　　2010年
，南方水泥投入资金3.44亿元进行风机变频调快节能技改、水泥粉磨系统辊压机技改、窑头新型喷煤管

利用、篦冷机刷新等节能技术刷新。通过技改的落实
，企业熟料均匀综合电耗比去年同期降低0.4度/吨
，预计整年

节电2640万度
，减排二氧化碳2.1万吨；熟料尺度煤耗比去年同期降低2.1千克/吨
，预计整年节煤13.86万吨
，减排

二氧化碳34.1万吨。
　　南方水泥积极与浙江大学合作
，利用杭州左近的四条熟料出产线处置污泥
，预计整年可处置利用污泥30万吨
，

有力地推进本地循环经济发展和环境；。公司与北京某专业环保技术公司合作推动水泥窑无害化措置传染土项目


，利用成熟利用技术
，预计整年处置传染土15万吨
，节俭等量粘土原资料。
　。ㄈ┨嵘似笠稻赫芰
，确保经济效益显著提高
　　1.盈利能力显著提升
　　南方水泥2008年利润比2007年增长1000%
，2009年利润比2008年增长100%；吨水泥盈利2008年比2007年提升27%


，2009年比2008年提升20%以上。销售收入和净利润2010年1-10月数据已经大大超过2009年整年
，预计整年销售收

入和净利润比2009年别离增长38%、75%。
　　2.成本用度显著降落
　。1）治理成本：三狮集团、浙江水泥、中利达集团、虎山集团、尖峰集团、芽芽集团等水泥企业进入南方水

泥之后
，通过一系列的沉组整合、治理优化
，大大降低了运行成本。例如三狮集团整合进入湖州南方后
，治理用度

降落了34%；原中利达集团和浙江水泥整合为杭州南方区域公司后
，年治理用度降落了60%；原虎山集团和尖峰集团

在金华区域的企业归并到区域公司金华南方后
，年治理成本降落了52%；芽芽集团整合入嘉兴南方后
，年治理成本

降落了20%。
　。2）财政成本：通过集中融资和统一授信
，加强银行账户治理、尝试出入两条线、按时支付和支出账户限额

治理等措施
，获得了显著功效。例如嘉兴南方集中资金治理
，对口融资银行由原来的14家归集至2家
，银行账户从

62个削减到24个
，年节俭财政用度超6000万元。
　。3）采购成本：通过一年多的物资采购治理整合工作
，已形成集中招标采购的治理模式。江西、浙江区域煤

炭形成每月集中招议标采购造
，通过招议标阐扬大集团规模优势
，每吨煤炭可降低20-30元/吨
，仅江浙区域就能节

约煤炭采购成本1.5亿元以上
，其他物资集中采购直接节约采购成本1800万元以上。例如
，浙江区域石膏、耐火材

料、输送带进行集中采购招标别离节约650万元、500万元、160万元左右
，嘉兴区域煤矸石集中招标节约150万元左

右
，江苏区域包装袋集中招标节约78万元左右、湖州区域耐热钢集中招标节约200万元以上。